Liiketoiminnan kehittäminen ja kokonaisarkkitehtuuri

Kokonaisvaltainen liiketoiminnan kehittäminen

Kokonaisvaltainen liiketoiminnan kehittäminen huomioi liiketoiminnan, IT:n ja ihmiset. Organisaation operatiivisen toiminnan kehittäminen tarvitsee sekä ymmärrystä niin asiakkaan toiminnasta kuin organisaation sisäisestä toiminnasta. Kyseessä on organisaation kokonaisvaltainen tarkastelu, jossa tulee huomioida niin liiketoiminta kuin IT, mutta varsinkin ihmiset. Edelliset muodostavat ns. mekaanisen näkymän organisaatiosta, jota täydentää jälkimmäinen – ihmiskeskeisen näkymä. Mekaaninen tarkastelu pyrkii selittämään, ja ihmiskeskeinen ymmärtämään organisaatiota ja sen toimintaa. Molempia lähestymistapoja tarvitaan, ja paras lopputulos saavutetaan kun niitä hyödynnetään yhdessä.

Puhtaasti mekaanisesti tarkasteltuna organisaatio voidaan jakaa osiin (redusoida), ja ymmärtää miten kukin osa toimii ja mistä koostuu. Näistä osista muodostuu systeemisen kokonaisuuden, organisaation, tekninen puoli. Käytännössä mekaaninen tarkastelu kohdistuu liiketoiminnan ja IT:n toimintaan (behavior) ja rakenteeseen (structure). Tämä tarkastelu on perinteisesti tehty insinööritieteiden ja luonnontieteiden keinoin. Mutta tämä tarkastelu täydentyy kokonaisvaltaiseksi organisaation ymmärrykseksi vasta, kun mekaanisen tarkastelun lisäksi huomioidaan ns. ihmistieteiden *) avulla saatava ymmärrys organisaation asiakkaista ja henkilöstöstä – ihmisistä. Tällöin saavutetaan täydellinen ymmärrys organisaatiosta kokonaisvaltaisena sosio-teknisenä systeeminä.

*) Ihmistieteillä tarkoitetaan humanistisia aineita kuten antropologia, sosiologia, psykolgia, sosiaalipsykologia, filosofia jne.

Kokonaisvaltaisessa kehittämisessä huomioidaan organisaation kova ja mekaaninen ydin, sekä pehmeä “ihmisnäkökulma” eli humaani puoli organisaatiosta. Kokonaisvaltainen kehittäminen onnistuu parhaiten kun kehittämisessä hyödynnetään muotoilun- (design) ja kokonaisarkkitehtuurin menetelmiä yhdessä. Tässä yhteydessä kuvataan kokonaisarkkitehtuuria ja sen avulla saavutettavaa ymmärrystä organisaatiosta.

Kokonaisvaltainen liiketoiminnan kehittäminen huomioi liiketoiminnan, IT:n ja ihmiset – liiketoimintalähtöisesti – olipa kyse sitten koko organisaatiosta, tai jostakin sen rajatusta osakokonaisuudesta, tai yksittäisestä kehittämiskohteesta.

Liiketoiminnan kehittämisen näkökulmat

Organisaation liiketoiminnan kehittäminen voidaan jakaa karkeasti kahteen näkökulmaan: 1) asiakas- ja 2) resurssinäkökulmaan eli organisaationäkökulmaan. Molemmissa tapauksissa kysymys on palveluiden (tai tuotteiden) tuottamisesta asiakkaille. Palvelut ovat organisaation asiakkaille näkyvä osa – ns. vesirajan yläpuolinen osa jäävuorta. Vain palvelut ovat asiakkaille merkityksellisiä. Asiakkaan palvelukokemus syntyy palvelun laadusta. Laadukas palvelu tuottaa asiakkaalle arvoa.

Asiakasnäkökulma

Asiakaskeskeisessä liiketoiminnan kehittämisessä huomio on asiakkaalle tuotettavassa arvossa. Asiakkaan kokema arvo on luonteeltaan esimerkiksi taloudellista arvoa, toiminnallista arvoa tai tunnearvoa eli kokemusta. Organisaation toiminta ja rakenne organisoidaan asiakasarvon tuottamisen lähtökohdista. Organisaatiota tarkastellaan ulkoapäin (outside-in): millaiselta organisaatio näyttäytyy asiakkaan näkökulmasta, millainen on asiakkaalle syntyvä palvelukokemus. Lopulta kysymyksenasettelu kulminoituu asiakkaalle muodostuvaan arvoon: millainen on asiakkaan kokema arvo.

Resurssinäkökulma eli organisaationäkökulma

Huomio organisaation sisäisessä tehokkuudessa, tuottavuudessa ja tuloksellisuudessa. Tämä saavutetaan sisäisten resurssien optimoinnilla. Liiketoimintahyötyjä haetaan ensisijaisesti organisaation sisäisellä resurssitehokkuudella. Organisoidaan sisäinen toiminta ja rakenne mahdollisimman tehokkaaksi. Sisäiset resurssit ovat organisaation asiakkaille näkymätön osa, mutta ne osallistuvat palvelujen tuottamiseen ja vaikuttavat välillisesti asiakaskokemuksen syntymiseen. Organisaatiota tarkastellaan sisältäpäin (inside-out). Tämä on varsin perinteinen tapa, mutta on osittain ristiriitainen asiakkaalle näkyvän palvelukokemuksen kanssa.

Katso liiketoimintalähtöiseen kehittämiseen johdatteleva video.

Kumpi näkökulma on parempi tai oikeampi?

Organisaation kehittämisen kannalta molemmat näkökulmat ovat tärkeitä. Nyttemmin on vallalla käsitys, jonka mukaan organisaatiota tulisi tarkastella ensisijaisesti asiakkaan näkökulmasta ja asiakasarvon tuottamisen kannalta. Tällöin organisaation toiminta ja rakenne organisoidaan asiakaslähtöisesti muotoiltujen arvovirtojen mukaisesti. Näin ollen molemat näkökulmat tulevat huomioiduksi samanaikaisesti, mutta lähtökohtana on asiakasnäkökulma. Asia ei ole siis mustavalkoinen joko-tai, vaan enemminkin sekä-että.

Kokonaisvaltainen liiketoiminnan kehittäminen

Huomio kokonaisuudessa: kokonaisarkkitehtuurin avulla yhdistetään asiakas- ja resurssinäkökulmat. Tällöin kyse on organisaation toiminnan ja rakenteen kokonaisvaltaisesta kehittämisestä.

Kokonaisarkkitehtuuri = asiakasnäkökulma + resurssinäkökulma

Kokonaisarkkitehtuuri tarkastelee organisaation toiminnan ja rakenteen elementtejä viitekehyksen sekä tarkan kuvauskielen avulla. Näin kokonaisarkkitehtuuri tarjoa organisaation liiketoiminnan kehittämisen tueksi systemaattisen menetelmän, olipa kehittämisen painopiste asiakkaassa tai sisäisten resurssien kehittämisestä.

Nykyvirtauksen mukaan päähuomio tulisi olla asiakkaassa: asiakasarvon tuottamisessa ja asiakkaan palvelukokemuksen muodostumisessa. Kaikki muu on sille alisteista. Kehittämistä tulee tehdä näistä lähtökohdista.

Asiakaskokemus (=palvelukokemus) on päämäärä myös silloin, kun sisäisiä resursseja viritetään ja työntekijätyytyväisyyttä korostetaan. Hyvin organisoitu sisäinen toiminta ja rakenne sekä tyytyväiset työntekijät johtavat lopulta myös asiakastyytyväisyyteen. Tämän omaksuneet organisaatiot menestyvät usein parhaiten.

Organisaation liiketoiminnan kehittämistä tukee “kokonaisarkkitehtuurimenetelmä”, joka tarkastelee organisaation toimintaa ja rakennetta kerrosmaisesti “pinona”. Jäävuorianalogiassa (kuva alla) asiakkaille näkyvä osa, palvelut, on vedenpinnan yläpuolella, ja palveluiden tuottamiseen tarvittavat osat jäävät pinnan alle, asiakkaalle näkymättömiin. Jäävuorikuva havainnollistaa sen tosiasian, että asiakkaille näkyvä palvelukokemus on organisaation olemassaolon kannalta se kaikkein tärkein asia.

Kuten edellä kuvatusta “jäävuorikuvasta” ilmenee, asiakkaille tarjottavat palvelut toteutetaan organisaation toiminallisilla ja rakenteellisilla osilla, ja kaikki nämä tulee palveluiden kehittämisessä ja ns. “palvelujohtamisessa” huomioida. Tätä asiakkaille tarjottavien palveluiden toteuttamisen ja arvonluonnin “pinoa” kuvaa myös pyramidi, joka havainnollistaa mille perustalle palveluita rakennetaan. Tämän palvelupyramidin rakentamisessa auttaa kokonaisarkkitehtuuri, jonka avulla kokonaisvaltaista liiketoiminnan kehittämistä hallitaan kaikkein kattavimmin. Kaikki liiketoiminnan kehittämisen kannalta oleelliset osatekijät voidaan kuvata kokonaisarkkitehtuurin avulla. Kokonaisarkkitehtuurimenetelmä huomioi kaikki organisatoriset elementit ylätason strategisista tavoitteista aina operatiivisiin palveluihin, prosesseihin, järjestelmiin ja teknologioihin jne.

Kokonaisvaltaisuus = kehittämiskohdetta tarkastellaan kokonaisuutena (syvyys- ja leveysulottuvuudet); esimerksi liiketoiminnan palvelua kehitetettäessä huomioidaan kaikki siihen kytkeytyvät liiketoiminnalliset elementit (kuten prosessit, toimijat ja liiketoiminnan käsitteet eli informaatio), sekä tietojärjestelmäkerroksen elementit (kuten järjestelmät ja niiden tarjoamat sovelluspalvelut) tarpeen mukaan. Kokonaisvaltaisuus kattaa siis kehittämiskohteen syvyyssuunnassa, mutta samalla on mahdollista, ja usein aiheellista, tarkastella kehittämiskohdetta leveyssuunnassa: esimerkiksi liiketoiminnan palvelua kehitettäessä huomioidaan kaikki kohdealueen plavelut, niiden rooli ja merkitys kokonaisuudessa. Kokonaisvaltaisuudessa on kyse pistemäisen tarkastelun sijaan tarkastella laajempaa kokonaisuutta, joka on kulloisenkin kehittämiskohteen kannalta oleellinen.

Organisaation toiminnan ja rakenteen “pino”

Organisaation toiminta ja rakenne voidaan esittää yksinkertaistettina “pinona” (kuva alla), joka on ns. “kokonaisarkkitehtuurimenetelmän” peruskaava (rautalankamalli). Vastaava “pino” esiintyy kaikissa organisaatioissa jossain muodossa. Tärkeintä on tunnistaa asiakkaat, sekä mitä palveluita asiakkaat tarvitsevat ja miksi, miten ne tarjotaan. Asiakkaan tarpeista tulee myös rakentaa organisaation palvelutarjooma, jotta kysyntä ja tarjonta kohtaavat, eli asiakkaiden tarpeet ja organisaation tarjoamat palvelut. Näin organisaation sisäinen toiminta ja rakenne voidaan järjestää tukemaan palveluiden tuottamista asiakkaille. Tällöin asiakasnäkökulma ja organisaationäkökulma, tässä järjestyksessä, yhdessä ohjaavat organisaation liiketoiminnan organisoitumista tarvekeskeisesti eli asiakaslähtöisesti.

HUOM! IT-palvelut ja ns. sovelluspalvelut ovat syy miksi järjestelmät ovat olemassa, mihin niitä tarvitaan liiketoiminnassa.

Liiketoimintamalli (Business Model) ja operatiivinen toimintamalli (Operating Model)

Liiketoiminnan kehittämistä tarkasteltaessa erotetaan kaksi abstraktiotasoa: 1) ylätason liiketoimintamalli (Business Model) ja 2) operatiivsen tason toimintamalli (Operating Model). Liiketoimintamalli kuvaa organisaation ylätason arvontuotannon kannalta oleellisia asioita, kuten keitä ovat asiakkaat, miten asiakasarvo muodostuu, mitä kyvykkyyksiä tarvitaan, sekä mitä palveluita ja/tai tuotteita asiakkaille tarjotaan. Liiketoimintamalli määrittelee organisaation olemassaolon kannalta keskeiset asiat. Ne ovat tyypillisesti organisaation strategisen suunnittelun ja johtamisen kannalta kiinnostavia. Toimintamalli puolestaan määrittelee miten organisaatio käytännössä toimii, ja millä konkreettisilla toiminnallisilla ja rakenteellisilla asioilla organisaatio toteuttaa liiketoimintamalliaan.

Liiketoiminnan kannalta on tärkeintä mitä palveluita ja/tai tuotteita tarjotaan asiakkaille, sekä mitä vaiheita ja kyvykkyyksiä hyödyntäen se tapahtuu. Operatiivisen toiminnan kannalta prosessit ovat keskeisiä, sillä niillä tuotetaan organisaation palveluita. Prosesseihin osallistuu eri toimijoita organisaation eri toiminnoista. Prosesseissa hyödynnetään erilaisia tietoja, joita hallinnoidaan järjestelmissä, jotka on toteutettu eri teknologioilla.

Liiketoimintoimintamalli on johdon strateginen ylätason näkemys siitä, kuinka organisaation on tarkoitus toimia ja tuottaa arvoa. Operatiivinen toimintamalli on taktis-operatiivinen, tarkka määrittelmä siitä, miten organisaation on suunniteltu toimivan käytännössä.

Toimintakulttuuri eli kulttuurinen käyttäytymismalli on lopulta kuitenkin se todellisuus, miten organisaatio varsinaisesti toimii käytännössä. Toimintakulttuuri on se varsinaiseen toimintaan vaikuttava inhimillinen tekijä, joka parhaimmillaan tukee toimintamallia, mutta pahimmassa tapauksessa on ristiriidassa sen kanssa ja jarruttaa kehitystä.

HUOM! Teknologioiden merkitys liiketoiminnalle vähenee sitä mukaa kun pilvipalveluiden käyttä lisääntyy: liiketoiminnan kannalta on epäoleellista millä teknologialla jokin tietojärjstelmäpalvelu on toteutettu – toimialasta riippuen.

Liiketoimintamalli

Liiketoimintamalli määrittelee organisaation olemassaolon keskeiset asita: kenelle, miksi ja mitä organisaatio tarjoaa?

Arvovirta ja kyvykkyydet

Organisaation liiketoimintaa voidaan ylätasolla tarkastella arvovirtojen ja kyvykkyyksien avulla. Arvovirrat määrittelevät kuinka organisaatio tuottaa arvoa, mitä lisäarvoa arvovirran eri vaiheissa syntyy. Kyvykkyydet ovat niitä organisatorisia toiminnallisia asioita ja ominaisuuksia, joita organisaatiossa tulee olla jotta se voi tuottaa arvovirran eri vaiheissa syntyvää arvoa. Kyvykkyydet määrittelevät organisaation osa-alueet toiminnallisesti: organisaation liiketoiminta jäsentyy toiminnallisin perustein.

Kyvykkyydet toteutetaan organisaation resursseilla, jotka voivat olla aineellisia tai aineettomia. Resurssit määrittelevät organisaation rakenteelliset elementit (kuten toimijat ja järjestelmät), joilla toiminnalliset kyvykkyydet toteutetaan.

Arvovirta (Value Stream), määrittelee mitä arvon muodostumisen vaiheita (Value Stages) arvontuottoon liittyy.

Kyvykkyys (Business Capability), kuvaa mitä organisaatio tarvitsee kyetäkseen tuottamaan arvoa – arvovirran mukaisesti.

Arvovirta (Value Stream)

Arvovirtoja on kahta tyyppiä [mm. SAFe]:

1. Operatiivinen arvovirta (Operational Value Stream)
2. Kehittämisen arvovirta (Development Value Stream)

1. Operatiivinen arvovirta (Operational Value Stream)

• Organisaation olemassaoloon tai tehtävään liittyvä
• Operatiivisen liiketoiminnan kannalta merkityksellinen
• Loppuasiakkaalle suoraan näkyvä ja asiakasarvoa tuottava

2. Kehittämisen arvovirta (Development Value Stream)

• Organisaation sisäisen kehittämistoiminnan organisointiin liittyvä
• Liiketoiminnan kehittämisen kannalta oleellinen
• Operatiivisia arvovirtoja tukevien palveluiden ja toimintamallien konseptointiin ja muutosten toteuttamiseen liittyvä

Arvovirta kuvaa organisaation arvon tuottamista, sen vaiheita ja niihin liittyviä kyvykkyyksiä.

Arvovirta (Value tream) koostuu vaiheista (Value Stages). Kuhunkin vaiheeseen liittyy jokin lisäarvo, jonka kyseinen vaihe tuottaa. Vastaavasti arvovirran vaihesiin kytketään määrätyt kyvykkyydet. Operatiivinen arvovirta ja sen vaiheet ovat syy kyvykkyyksille olla olemassa. Vaiheet määrittelevät mitä asiakasarvoa tai liiketoiminnallista arvoa kyseiseen vaiheeseen liittyvien kyvykkyyksien avulla tuotetaan. Kyvykkyydet ovat vain asioita joita organisaatiossa tapahtuu, ellei niitä kytketä arvovirtaan ja sen vaiheisiin. Arvovirran ja sen vaiheiden avulla ymmärretään miksi kyvyykksiä tarvitaan ja mitä arvoa ne tuottavat.

Kyvykkyys (Business Capability)

Kyvykkyys on organisaation toiminnallinen osakokonaisuus. Kyvykkyys on organisatorinen komponentti, joka kapseloi sisäänsä toiminnalliset ja rakenteelliset elementit, ja tarjoaa ulospäin palveluita rajapintojensa kautta. Tällainen looginen kokonaisuus tarjoaa organisaatiolle määrättyjä loogisesti yhteen kuuluvia toiminnallisuuksia, ja kätkee sisäisen toteutuksensa rakenteineen.

Komponentti. Kyvykkyyden ymmärtämiseksi toimii analogia ohjelmistokehityksen komponenttiin. Ohjelmistokomponentti on loogisesti yhteen kuuluvien asioiden kooste-elementti, joka tarjoaa ulospäin rajapintoja, ja kätkee eli kapseloi sisäisen toteutuksensa. Näistä yksittäisistä ohjelmistokomponenteista voidaan koostaa (eli konfiguroida) kokonainen ohjelmisto tai järjestelmä. Järjestelmien muodostamasta kokonaisuudesta puolestaan syntyy organisaation tietojärjestelmäympäristö.

Kyvykkyyksillä on kytkös organisaation strategiatasolle, sillä kyvykkyydet määrittelevät ylätasolla organisaation toiminnallisia osa-alueita, jotta niitä on helpompaa tarkastella strategisia tavoitteita vasten, liiketoiminnan johtamisen ja -kehittämisen kannalta. Kyvykkyydet ovat osa organisaation liiketoimintamallia, jonka avulla liiketoimintajohto määrittelee mitä organisaatio tekee. Toimintamallissa sitten määritellään tarkemmin miten organisaatio toimii, kun se toteuttaa liiketoimintamalliaan käytännössä.

Kyvykkyydet ovat organisaation toiminnallisia elementtejä: toiminnallisia osa-alueita, joita organisaatio tarvitsee, jotta se voi toteuttaa liiketoimintaansa (=liiketoimintamalliaan).

Kyvykkyydet ovat ylätason organisatorisia ominaisuuksia, joita organisaation tulee omata. Kyvyykkyydet tulisi nähdä hyvin karkealla tasolla, jotta kaikki ymmärtävät ne samalla tavalla (johto, toiminnan kehittäjät jne.) Tärkeintä on, että kyvyykkydet sitouttavat johdon organisaation kehittämiseen. Johto kuitenkin viime kädessä vastaa kaikesta, joten eräs tärkeimmistä työkaluista johdolle on tarkoituksen mukainen kyvykkyyskartta / kyvykkyysmalli (Capability Model). Kyvyyskartassa voidaan tuoda esiin granulariteetiltaan ei tasoisia kyvykkyyksiä, sillä kyvykkyys voi jakautua tarkemman tason kyvykkyyksiin.

Arvovirtojen avulla voidaan määritellä, miksi mitäkin kyvykkyyttä tarvitaan. Ydinliiketoiminta voidaan kuvata operatiivisen arvovirran avulla, ja siihen voidaan suoraan kytkeä operatiivisia kyvykkyyksiä. Lisäksi voidaan osoittaa myös mitä tukikyvykkyyksiä tarvitaan mahdollistamaan ydinliiketoiminnan sujuvuus.

Kyvykkyyksien toiminta toteutetaan resursseilla (kuva alla). Resurssit voivat olla joko aineellisia (tangible assets), aineettomia (intangible assets) tai henkilöstöön liittyviä (human assets) [ArchiMate]. Aineellisia resursseja ovat esimerkiksi taloudelliset tai fyysiset elementit kuten raha, (käyttö)omaisuus, tilat ja laitteet. Aineettomia resursseja ovat esimerksi patentit, omistus- ja tekijänoikeudet sekä maine, brandi ja kulttuuriset tekijät. Henkilöstöön liittyviä ns. humaaneja resursseja ovat esimerkiksi osaaminen (know-how), kompetenssi, tiedot, taidot, vuorovaikutus, yhteistyö ja motivaatiotekijät.

Resurssit ovat organisaation rakenteellisia elementtejä, joita kyvykkyyksien toteuttamiseen liittyy.

Kyvykkyyksiä voidaan mallintaa mallinnuselementeillä josta osa kuvaa toimintaa (behavior) ja osa rakennetta (structure), kuvassa alla. Tarvittaessa resurssi voidaan eksplisiittisesti mallintaa (ja sisällyttää siihen rakenteellisia elementtejä kuten toimijat, järjestelmät, rajapinnat, tiedot jne.), mutta yksinkertaisuuden vuoksi se voidaan jättää pois, kuten kuvassa alla.

Miksi kyvykkyys? Miksei palvelu tai palvelualue? Prosessi tai prosessialue? Järjestelmä tai yhteen kuuluvien järjestelmien järjestelmäkokonaisuus? Tai miksi ei toiminto (Business Function), johon kyvyykkyys usein helposti sekoitetaan? Siksi kyvykkyys, koska se sisältää kaikki nuo edelliset ja lisäksi muuta. Kyvykkyys kapseloi loogisesti yhteen liittyvät asiat, jolloin niitä on voidaan tarkastella kokonaisuutena.

Kyvykkyys on siis toiminnallinen elementti, joka ilmentää liiketoiminnan kannalta merkityksellistä toiminnallista asiaa. Kyvykkyyden ilmentämä toiminnallisuus toteutetaan resursseilla. Resurssit ovat organisaation rakenteellisia elementtejä.
Tässä yhteydessä käytetään termiä kyvykkyys, mutta muissa yhteyksissä voi olla syytä käyttää helpommin avautuvaa termiä kuten “toiminnallinen osa-alue” tai “toiminnallinen osakokonaisuus”.

Eräs kyvykkyyspohjaista suunnittelua (Capability-Based Planning, CBP) tukeva menetelmä on Milky Way Map, josta tarkempi kuvaus kirjoituksessani The Milky Way Map with ArchiMate.

Operatiivisen toiminnan kehittäminen

Operatiivinen toimintamalli määrittelee miten organisaatio toimii, ja millä rakenteellisilla elementeillä (toimijat, järjestelmät, tiedot) tämä toiminta toteutetaan. Eli miten liiketoimintamallin mukainen arvovirta toteutuu käytännössä.

Operatiivinen toimintamalli on konkreettinen toteutus liiketoimintamallin määrittelemästä ylätason arvon tuottamisen mallista. Kun liiketoimintamalli on organisaation johdon määrittelemä, on operatiivinen toimintamalli organisaation liiketoiminnan kehittäjien määrittelemä. Operatiivisen toimintamallin tarkoitus on kuvata miten organisaatio toimii käytännössä, miten organisaation toimijat (yksiköt, ryhmät, tiimit, roolit) ja kumppanit osallistuvat toimintaan, miten tietoa hyödynnetään toiminnassa, ja miten tätä toimintaa tuetaan esim. järjestelmillä.

Kapeasti ajateltuna operatiivinen toimintamalli käsittää organisaation prosessit, toiminnot ja toimijat, silä operatiivinen toimintamalli on liiketoimintamallin vastine käytännössä. Laajasti tarkasteltuna on mielekästä ymmärtää kaikki operatiiviseen toimintaan liittyvät osatekijät. Tällöin edellisiä täydentävät mm. toiminnassa käytettävät tiedot ja järjestelmät. Koko operatiivinen toiminta on laajempi asia, ja se kattaa kaikki osatekijät joilla on vaikutusta toimintaan. Tässä mielessä on kiinnostavinta tarkastella koko organisaation toimintaa ja rakennetta. Tämä onnistuu parhaiten kokonaisarkkitehtuurin avulla, sillä se nimen omaan tarkastelee koko organisaation toimintaa ja rakennetta – kokonaisvaltaisesti.

Operatiivinen toiminta ja rakenne koostuu seuraavista osatekijöistä:

• Palvelut ja/tai tuotteet, mitä tarjotaan.
• Prosessit ovat operatiivisen toiminnan ydin! Eli miten toimitaan.
• Toiminnot ovat organisaation toiminnan jaottelua osakokonaisuuksiin.
  • Prosessit ja toiminnot ovat organisaation toimintaa (Behavior).
• Toimijat (kuten yksiköt, ryhmät ja tiimi) suorittavat toimintaa.
  • Toimijat ovat organisaation rakennetta (Structure).
  • Rakennetta ovat myös tiedot, järjestelmät ja teknologiat.
• Tiedot ovat se informaatio, jota toiminnssa hyödynnetään (Passive Structure)
• Järjestelmät tukevat toimintaa, ja niillä varsinaisesti käsitellään tietoa.

Lisäksi operatiivinen toiminta käsittää mm. palveluita, joiden kautta toimintaa varsinaisesti tarjotaan ulospäin.

Terminologiaa: Liiketoiminnan palvelu (Business Service) Prosessi (Business Process) Toiminto (Business Function) Toimija (Business Actor) Tieto (Data Object) Sovelluspalvelu (Application Service) Järjestelmä (Application Component) Teknologia (Technology) [mm. ohjelmistot]

Arvoketjupohjainen kehittäminen ja kyvykkyyspohjainen suunnittelu

Arvoketjupohjainen kehittäminen kohdistaa huomion organisaation operatiivisiin arvovirtoihin ja kehittämisen arvovirtoihin. Tällöin organisaation perusolemusta tarkastellaan ylätasolla, jolloin pyritään tunnistamaan seuraavat:

• Arvovirrat (Value Streams), eli miten arvo syntyy organisaatiossa. Arvovirroista tunnistetaan niiden vaiheet (Value Stages), joissa lisäarvo syntyy. Arvovirta laaditaan hyvin ylätasolla. Arvovirtoja on kahden tyyppisiä:
  • Operatiiviset arvovirrat (Operation Value Streams)
  • Kehittämisen arvovirrat (Development Value Streams)
• Kyvykkyydet (Capabilities), eli mitä ovat ne asiat, joita organisaatiossa tulee olla, jotta se kykenee toteuttamaan arvovirtojen vaiheita ja tuottamaan niissä syntyvää lisäarvoa. Arvovirrat antavat kyvykkyyksille liiketoiminnallisen syyn olla olemassa. Kyvykkyydet osallistuvat arvon tuottamiseen joko suoraan tai välillisesti. Ellei näin, ole kyvykkyys on potentiaalinen arvoa tuottamaton organisaation ominaisuus, josta voidaan luopua, koska sen hyödyllisyydestä ei ole taetta.

Kyvykkyyspohjaisessa suunnittelussa (Capability-Based Planning) organisaation liiketoimintaa jäsennellään kyvykkyyksien kautta. Kyvykkyyksien tunnistaminen on liiketoiminnan kehittämisen ja johtamisen lähtökohta. Kun kyvykkyydet, nykyiset ja tavoitellut, on tunnistettu, organisaation johdolla on käsitys siitä mitä asioita organisaatiossa tulee olla, jotta se voi toteuttaa liiketoimintamallinsa mukaista tehtäväänsä. Tässä mielessä kyvykkyyspohjainen suunnittelu on ylätason menetelmä jäsennellä liiketoiminnan kannalta merkitykselliset asiat.

Liiketoiminnan kehittämisen kokonaisvaltainen menetelmä: kokonaisarkkitehtuuri

Kokonaisarkkitehtuuri – mitä?

Kokonaisarkkitehtuuri (KA) on kaksi asiaa:

1. Kyvykkyys (Capability)
   • Organisatorinen kyvykkyys (Business Capability)
   • Toiminto (Business Function), käytäntö, praktiikka (Practice), (Discipline)
   • Enterprise Architecture Management (EAM) -capability
2. Kuvaus (Artifact)
   • Organisaation toiminnan ja rakenteen kokonaiskuvaus
   • Kuvausta ylläpidetään kuvausvälineessä arkkitehtien toimesta
   • Kuvausvälineessä on tyypillisesti kuvauskanta ja julkaisuominaisuus

[“EA as Capability, EA as Artifact”, The Digital Practitioner Body of Knowledge™, DPBoK, Doc. No.: S191, The Open Group, 2019.]

Kokonaisarkkitehtuuri – miksi?

1. Organisaatio muuttuu jatkuvasti
   • Organisaation toimintaympäristö muuttuu, uusia palveluita ja tuotteita kehitetään, organisaation olemassa oleva toiminta ja rakenne muuttuu
   • Muutoksia aiheuttavat mm. uudet lait ja asetukset, uudet liiketoimintamallit, uudet teknologiat, vanhentuvat teknologiat, asiakkaiden odotukset, integraatiot jne.
2. Organisaation muuttuessa, sen toiminnallisia ja rakenteellisia osia tulee muuttaa
   • Mikään organisationaalinen muutos ei ole mahdollista ilman muutoksia toimintaan tai rakenteeseen, kuten esim. palveluihin tai tuotteisiin, prosesseihin, organisaatioyksiköihin, -ryhmiin, tiimeihin, tietoon, järjestelmiin tai infrastruktuuriin jne.
   • Muutosvaikutukset kohdistuvat aina joihinkin kokonaisuuden osiin ja niiden välisiin vuorovaikutussuhteisiin
3. Kaikki organisaation toiminnalliset ja rakenteelliset osat ovat riippuvaisia toisistaan
   • Organisaatiossa – kuten kaikissa “systeemeissä” – kaikki osat ovat kytköksissä toisiinsa, suoraan tai epäsuorasti: kaikki vaikuttaa kaikkeen
   • Muutos johonkin osaan vaikuttaa muihin osiin ketjureaktiona: kun muutetaan palvelua, muutos heijastuu prosesseihin, toimintoihin, toimijoihin, tietoon tai järjestelmiin
4. Kun toteutetaan muutoksia, tarvitaan kokonaiskuva organisaation toiminnallisista ja rakenteellisista osista, sekä niiden riippuvuussuhteista
   • Jos jokin muutos aiotaan tehdä ns. “rakennukseen”, pitää tietää mitä on seinien sisäpuolella. Jos mitään muutoksia ei ole tarkoitus tehdä, ei tarvitse tietää.
   • Muutosten toteuttamista helpottaa, ja ikäviä yllätyksiä vähentää, kun tunnetaan organisaation toiminta ja rakenne, sekä yksittäisten osien väliset riippuvuussuheet
5. Kokonaisarkkitehtuuri on organisaation kokonaiskuva, joka tukee muutosten läpivientiä
   • Organisaation toiminnalliset ja rakenteelliset elementit, sekä niiden riippuvuussuhteet muodostavat kokonaisuuden, jota kokonaisarkkitehtuuri kuvaa
   • Muutosvaikutuksia ja arvon tuottamista voidaan tarkastella kokonaisarkkitehtuurin avulla, jolloin liiketoiminnan kehittäminen on kokonaisvaltaista, suunnitelmallista sekä asiakas- ja liiketoimintalähtöistä

[“KA hissipuhe” sovellettu lähteestä “EA elevator pitch”, Reza Karami]

Katso “Johdanto Kokonaisarkkitehtuuriin (KA)” video.

Kokonaisarkkitehtuurin tarve

Kokonaisarkkitehtuuria verrataan usein rakennusarkkitehtuuriin tai asemakaava-arkkitehtuuriin. Näihin pätevät jokseenkin samat periaatteet, ja sunnitteluväline (”rakennepiirrustukset”) on toteutuksen edellytyksenä. Suunnitelmallisuus takaa lopputulosten laadun.

Organisaatioitakin ”rakennetaan”, mutta erona perinteiseen rakennusmaailmaan on se, että organisaatio ei koskaan tule valmiiksi. Organisaation toiminta ja rakenne, eli kokonaisarkkitehtuuri muuttuu jatkuvasti. Tarve kokonaisarkkitehtuurille on jatkuva. Rakennukset valmistuvat yleensä arkkitehtuuripiirustusten mukaisina, mutta organisaatioissa tavoitearkkitehtuuri muuttuu jatkuvasti – tai sen pitäisi muuttua, joten tavoitetilaan ei käytännössä koskaan päästä.

Organisaatio muuttuu jatkuvasti. Palvelut ja tuotteet kehittyvät jatkuvasti mm. ulkoisten tarpeiden vaikutuksesta, liiketoimintamallit ja sisäiset toimintamallit kehittyvät jatkuvasti. Se mikä toimi joskus ennen ei toimi enää. Henkilöstö uudistuu jatkuvasti, tietojärjestelmiä kehitetään jatkuvasti, uusia tulee ja vanhoja poistuu jatkuvasti.

Jatkuvan muutoksen ja monimutkaisuuden hallinta edellyttää suunnitelmallisuutta.

Suunniteltu vai suunnittelematon?

Suunnitelmallisuus on kuitenkin yhteistä kokonaisarkkitehtuurille ja rakennusarkkitehtuurille. Kiutenkin, suunnittelmatonkin kokonaisuus tai ympäristö voi olla toimiva. Esimerkiksi Rio De Janeiron favelassa (kuvasa alla vas.) voi asua ja elää kuten missä tahansa muussakin ympäristössä: siellä on katuverkosto, sähkölinjat ja jonkinlainen viemäröinti sekä “organisoitu järjestyksenvalvontakoneisto”. Mutta selvää on että suunniteltu ympäristö, josta esimerkkinä moderni kaupunkiympäristö (kuvassa alla oik.) on toimivampi, turvallisempi ja tehokkaampi sekä viihtyisämpi. Suunniteltua ympäristöä on helpompi kehittää.

Sunnitelmallisuus on sitä tärkeämpää, mitä tärkeämmäksi kokonaisuus koetaan. Mitä isompi organisaatio on kysessä, sitä kompleksisempi ja muutosalttiimpi se on, ja sitä tärkeämpää on sen suunnitelmallinen kehittäminen. Erityisesti organisaation liiketoiminnan kehittäminen tulokselliseksi ja tehokkaaksi edellyttää suunnitelmallisuutta. “On parempi suunnitella kuin ajautua.” Kun voi ohjata itse laivaa, miksi edetä tuulen ja virran mukana kohti karikkoja – joita aina riittää…

Kokonaisarkkitehtuurin rooli ja merkitys

Kokonaisarkkitehtuuri – mitä kyvykkyys tekee?

1. Osallistuu asiakas- ja liiketoiminta-arvoa tuottavien kehittämiskohteiden läpivientiin ja organisaation liiketoiminnan kehittämiseen yhdessä muiden toimintojen kanssa
2. Tukee strategisten tavoitteiden toteutumista kehittämistoiminnassa
3. Ylläpitää organisaation kokonaiskuvausta, joka tukee kehittämistoimintaa

Kokonaisarkkitehtuuri positioituu kyvykkyytenä organisaation kehittämisen keskiöön.

Kokonaisarkkitehtuuri on muutosten läpiviennin keskeinen kyvykkyys. Se toimii johtamistason ja operatiivisen toiminnan välissä.

Elinkaarimalli ja vaiheet + kyvykkyydet = Arvoketjupohjainen kehittämisen toimintamalli

Kehittämisen elinkaarimalli perustuu useissa eri viitekehyksissä (Cobit, ITIL, IT4IT) ilmenevään palveluiden kehittämisen plan-build-run -elinkaarimalliin. Tämä malli esittää organisaation kehittämisen arvoketjua, joka muodostuu vaiheista, joista kukin on erilllinen arvovirta. Arvoketjun vaiheisiin on kytketty kyvykkyyksiä. KA-kyvykkyyden rooli on tukea koko arvoketjua (ideasta-tuotantoon).

Kokonaisvaltaista liiketoiminnan kehittämistä tukee Lean EA -viitekehys ja -menetelmä, josta tarkemmin täällä: linkki.

Katso video kuinka kehittämiskohdetta voidaan kuvata kokonaisarkkitehtuurin kerrosnäkymä -kuvan avulla: linkki.

Kokonaisarkkitehtuuri ja organisaation toimintakulttuuri

Organisaation toiminta ja rakenne voidaan jakaa osiin mallintamalla se. Tätä kokonaisuudesta syntynyttä mallia voidaan tarkastella kokonaisarkkitehtuurin avulla. Kokonaisarkkitehtuurimalli on organisaation ilmentymä mekanistisesti tarkasteltuna. Tämän mekaanisen mallin avulla pyritään ymmärtämään miten organisaatio toimii. Ja kun ymmärretään miten se toimii, sitä voidaan paremmin kehittää.

Kuitenkin, organisaation toiminnasta ja rakenteesta muodostettu kokonaisarkkitehtuurimalli, olkoonkin että sitä voiidaan kutsua organisaation digitaaliseksi kaksoseksi (Digital Twin of an Organization, DTO), on silti vain karkeistettu näkemys todellisuudesta. Todelliseen toimintaan vaikuttaa organisaation kulttuuri, jota onkin vaikea mallintaa, kuten alla oleva kuva pyrkii havainnollistamaan.

[Lähde: Yrityskulttuuri on kuningas, Panu lattu]

Organisaation toimintamallin toimivuus riippuu organisaation toimintakulttuurista. Siksi kulttuuri on tärkeätä. Mutta ellei organisaation toiminnasta ja rakenteesta ole kuvausta, ei organisaatiota voida tavoitteellisesti kehittää ja hallita. Silloin kulttuuri on kuskin paikalla. Jotta organisaatio voisi toimia tehokkaasti ja edetä suunnitelmallisesti, sen toiminta ja rakennne tulee ymmärtää, ja kuvaamalla se onnistuu parhaiten. Näin päästään kuskin paikalle. Siksi kokonaisarkkitehtuuri on tärkeätä.

Liiketoiminnan jäsentely

Liiketoiminnan jäsentelyllä tarkoitetaan organisaation toiminnan ja rakenteen määrittelyä. Toiminnan ja rakenteen tulee vastata toisiaan siten, että rakenne tukee toimintaa. Toiminta on siis määräävä tekijä. Liiketoiminnan jäsentelyn lähtökohdaksi on syytä ottaa toiminnan kannalta merkityksellisimmät asiat eli palvelut ja/tai tuotteet, joita organisaatio tarjoaa asiakkailleen. Kaikki muut organisaation elementit liittyvät näiden palveluiden ja/tai tuotteiden toteuttamiseen.

Liiketoiminnan jäsentely on syytä tehdä toiminnallisin perustein.

Huom! Liiketoiminnan johtamisen ja -kehittämisen kannalta vahvasti toisiinsa kytkeytyvien elementtien kehittämisvastuun jako kannattaa miettiä tarkkaan kommunikaatio-ongelmien välttämiseksi. Conwayn lain mukaan organisaatio ja arkkitehtuuri muistuttavat ennen pitkää toisiaan. Mikäli liiketoiminta on kuitenkin jäsennelty muista kuin toiminnallisista lähtökohdista, on syytä harkita käänteisen Conway-manööverin toteuttamista (Reverse/Inverse Convay manouver). Tällöin liiketoiminnan jäsentelyn lähtökohdaksi otetaan “toiminnalliset perusteet”, eli liiketoiminta jäsennellään loogisiin toiminnallisiin kokonaisuuksiin, jotka muodostuvat yhteen kuuluvista asioista. Käytännöllisesti katsoen nämä ovat organisaation operatiivisessa toiminnassa palvelualueita eli palvelukokonaisuuksia, tai prosessialueita tai toimintoja (Business Functions). Kun organisaatiota tarkastellaan ylemmiltä abstraktiotasoilta, strategiselta- ja liiketoimintamallitasolta, nämä toiminnalliset osa-alueet muodostavat kyvykkyyksiä.

Liiketoiminnan jäsentely ja tarkastelu korkeimmalta abstraktiotasolta käsittää arvovirran (Value Stream) ja siihen kytkeytyvät toiminnalliset osakokonaisuudet eli kyvykkyydet (Capabilities). Arvovirta kuvaa sen “mitä tapahtuu todella”, eli tapahtumien kulun. Liiketoiminnassa on vaiheita (Value Stages), jotka ovat osa arvovirtaa. Arvovirran sijaan voidaan puhua vaihtoehtoisesti arvoketjusta (Value Chain) tai arvoverkosta (Value Network, esim. ekosysteemien tapauksessa), liiketoiminnan luonteesta riippuen. Kaikissa on yhteistä se, että huomio halutaan kohdistaa siihen, kuinka arvo (Value) muodostuu ja mitkä tekijät siihen vaikuttavat. Toisin sanoen, mitkä toiminnalliset osakokonaisuudet osallistuvat arvonluontiin.

Arvon muodostuminen. Arvoa esiintyy eri muodoissa ja arvoa syntyy eri tavoin. Usein puhutaan joko asiakasarvosta tai liiketoiminta-arvosta. Asiakasarvon muodostumista pyritään hahmottamaan lisäämällä asiakasymmärrystä. Asiakaskokemus on tärkeimpiä ajureita organisaation liiketoiminnan kannalta. Asiakkaan toimintaa voidaan kuvata asiakaspolun (Customer Journey) avulla, joka kuvaa asiakkaan käyttäytymistä ja kokemusta organisaation palveluissa. Asiakaspolun avulla organisaatiota ja sen palveluita tarkastellaan asiakkaan näkökulmasta ulkoa-sisään (outside-in).

Toiminta vai rakenne liiketoiminnan jäsentelyn perustaksi? Kumpi ensin ja miksi näin olisi? Organisaation kehittämistä tulisi tehdä toiminta edellä: ensin tulee olla selvillä mikä on se liiketoiminta jossa organisaatio on mukana, ja miksi näin on. Edelleen tulee ollaa selvää miten organisaatio tässä liiketoiminnassa toimii, mitä toiminnallisia asioita organisaation tulee omata: osata ja hallita. Vasta kun edellä mainitut asiat, eli toiminta, on selvillä, organisoidutaan organisaatiorakenteisiin. Siksi liiketoiminnan jäsentely on syytä tehdä toiminnallisin perustein, jossa lähtökohtana ovat ylätason toiminnalliset osa-alueet eli kyvykkyydet. (Kyvyykkyyspohjaisesta suunnittelusta, Capability-Based Planning, CBP, tarkemmin erillisessä kirjoituksessa.)

Toiminta on organisaation liiketoiminnan ja olemassaolen kannalta elintärkeätä ja välttämätöntä hahmottaa. Rakenteelliset asiat ovat olemassa vain siksi, että niitä tarvitaan liiketoiminnassa: ne suorittavat toimintaa. Toimintaa ja rakennetta ei voi erottaa toisistaan, eikä ole tarvettakaan, mutta on syytä ymmärtää kumpi on oleellisempaa ja ensiarvoisen tärkeätä: toiminta on ensisijaista, rakenne on toissijaista. Rakenteen tulisi seurata toimintaa, ei päinvastoin. Toiminta kuvaa organisaation dynaamista puolta, rakenne staattista puolta. Kumpaakin tarvitaan, ja toinen ei voi olla olemassa ilman toista.

Liiketoiminnan johtaminen ja kehittäminen

Tässä yhteydessä, kun kyse on organisaation kehittämisestä, johtamisella tarkoitetaan liiketoiminnan johtamista – paino sanalla toiminnan – jolloin ei tarkoiteta ihmisten johtamista. Liiketoiminnan johtaminen ottaa kantaa organisaation kovaan, mekanistiseen puoleen, ei pehmeään puoleen. Organisaation kovat asiat ovat hyvin konkreettisia elementtejä, jotka voidaan eksplisiittisesti tunnistaa ja nimetä, ne voidaan formaalisti kuvata, niitä voidaan suunnitella, niihin voidaan tehdä muutoksia. Vastaavasti organisaation pehmeät asiat ovat hyvin vaikeasti määriteltävissä, joskin ne ovat selkeästi havaittavissa, koska ne vaikuttavat ihmisten vuorovaikutussuhteisiin ja voidaan kokemusperäisesti todeta.

Organisaation kovia ja pehmeitä elementtejä voidaan luonnehtia seuraavan taulukon osoittamalla tavalla:

Organisaation kovat (formaalit) elementit	Organisaation pehmeät (informaalit) elementit
Toimijat/ihmiset, IT-infra (järjestelmät, ohjelmistot, laitteet), liiketoimintaprosessit, työnkulut (workflows), tietovirrat, säännöt, linjaukset, hallintamallit, suunnitelmat, toimintaohjeet, menetelmät, välineet jne. Asiat, jotka voidaan kuvata ja mallintaa, jotka ilmentävät kuinka organisaation tulisi toimia (suunnitelmien ja toimintamallien mukaan).	Organisaatiokulttuuri, johtamiskulttuuri, johtamistyyli, kokemukset, tunteet, odotukset, suhteet, käyttäytyminen, viestintä, kieli jne. Asiat, jotka ovat olemassa ja vaikuttavat, jotka ilmentävät sitä miten organisaatio todellisuudessa toimii (suunnitelmista ja toimintamalleista huolimatta).

Hallinnollinen ihmisten johtaminen on murroksessa. Nykyisin paljon esillä oleva itseohjautuvuus on disruptoinut ihmisten johtamisen roolin ja merkityksen: pätöksentekoa ja oman työn johtamista sälytetään tiimeille, joilla on paras tieto ja taito tehtävien suorittamiseen liittyen. Hallinnollinen johtaminen alkaa olla organisaatioissa tarpeeton lisäkerros. Esihenkilöportaan rooli on muuttunut komentokeskeisestä käskyttämisestä luonteeltaan valmentavaan suuntaan. Aiempi hierarkinen “komenna ja kontrolloi” (command and control) malli on väistynyt, ja tilalle on tullut rivityöntekijöitä arvostava ja vastuuttava käytäntö. Opertatiivisessa toiminnnassakin asiantuntijat suoriutuvat tötehtävien jakamisesta usein ilman työnjohdollista esihenkilöä. Näin on erityisesti asiantuntijaorganisaatioissa, joissa asiantuntijatyö on vaativaa erikoisosaamista. Poikkeuksena ovat hyvin työvoimavaltaiset toimialat, joissa työ on hyvin suorituskeskeistä ja rutiiniluonteisia, joka sisältää perustason yksinkertaisia työtehtäviä. Tällöin työnjohdollista esihenkilöporrasta tarvitaan edelleen jossain määrin. Yleisesti ottaen pätöksentekoa voidaan ja on syytä hajauttaa, joukkoistaa ja osallistaa, koska osaaminenkin on hajautunut organisaatiossa ruohonjuuritasolle eli asiantuntijatasolle.

Liiketoiminta on toimintaa, jota on johdettava. Organisaatiossa on oltava taho joka johtaa liiketoimintaa, joka päättää missä liiketoiminnassa organisaatio on mukana, johon organisaatio osallistuu, mitä palveluita ja/tai tuotteita asiakkaille tarjotaan ja miten noita palveluita tuoteaan. Mutta ennen muuta organisaation johto päättää miksi organisaatio toimii niin kuin se toimii, ja mitkä ovat organisaation tavoitteet.

Liiketoiminnan johtamisella tarkoitetaan organisaation toiminnan johtamista, eli “kovien” asioiden johtamista.

Yhteenveto

Liiketoiminnan johtaminen ja kehittäminen asiakaslähtöisesti on keskeistä. On oleellista että organisaation toiminta ja rakenne tunnetaan. Tässä auttaa kokonaisarkkitehtuuri. Kokonaisarkkitehtuuri tukee liiketoiminnan ja operatiivisen toiminnan kehittämistä sekä hallintaa.

Tehokas tapa tehdä kokonaisarkkitehtuuria on integroida se osaksi organisaation kehittämistoimintaa. Tämä ns. Lean EA -lähestymistapa käsittää operatiivisen toiminnan kehittämismallin ja siihen kuuuvan kevennetyn tavan tehdä kokonaisarkkitehtuuria. Tarkemmin Lean EA:sta täällä: linkki.

Lean EA-lähestymistavasta tarkemmin täällä: linkki.

Lean EA-periaatteista lisätietoa täällä: linkki.

______________________________________________________________________________________________________________

Katso myös tämä blogini aiheesta Kokonaisarkkitehtuuri ja liiketoiminnan kehittäminen:

• Holistic Enterprise Development blog

_____________________________________________________________________________

Lataa ilmainen open-source mallinnusväline Archi: link.

_____________________________________________________________________________

…