Tavoitteellisuus kannattaa aina

Tavoitteiden asettaminen

Kaikelle tekemiselle tulisi asettaa tavoitteet : organisaatioille, ryhmille, tiimeille, yksittäisille muutos- ja kehittämistoimenpiteille, palavereille jne. Ilman tavoitteita tekeminen on vain puuhastelua ilman suuntaa. Hyvin laaditut tavoitteet ovat laadukkaan toiminnan perusta!

Ennen kuin tehdään mitään, tehdään tavoitteet. Ennen kuin on tavoitteet, mitään ei kannata tehdä. Tavoitteet kannattaa kirkastaa heti, kun idealamppu syttyy. Tavoitteet motivoivat tekemään mitä tahansa muutosta. Tavoitteet antavat ryhtiä tekemiselle. Tavoitteet ohjaavat tekemistä ja antavat suunnan.

Tuloksellisessa kehittämisessä tarve tunnistetaan, tavoitteet määritellään selkeästi ja niitä seurataan mittareilla. Kehittämisen onnistumisen edellytyksenä on se, että kehittämisen tarve on tunnistettu jo määrittelyvaiheessa ja siihen vastaaminen on mitoitettu oikein. Kehittämisasioiden tehokas toteuttaminen turvataan asettamalla selkeitä tavoitteita.

Tavoitteiden asettamiseen tulee panostaa!

Tavoitteen määritelmä :

Tavoite :
• Laadullinen muutos, joka halutaan saada aikaan
• Suunta, päämäärä
• Maali johon tähdätään
• Tahtotila johon on tarkoitus päästä

Katso videot :

• Johdanto tavoitteisiin
• Tavoitteiden mallinnus
• Tavoitteet ja tarvemäärittely
• Tavoitteiden puuttuminen

Motivointi

Tavoitteiden asettamisessa kyse on motivoinnista: motivoidutaan tekemään jotakin. Tavoitteet selventävät, mitä meiltä odotetaan organisaationa, yksikkönä, ryhmänä, tiiminä, yksilönä jne. Tavoitteet määrittelevät ne asiat, jotka on tarkoitus tehdä. Vastaavasti, ne asiat jotka eivät ole tavoitteita, niitä ei ole tarkoitus tehdä. Tavoitteet määrittelevät mikä on suunta ja tulos. Tavoitteet ohjaavat yhteistä tekemistä, niistä johdetaan yhdessä tekemisen tuotokset, vaatimukset, tehtävät… Tavoitteet luovat myös positiivista imua tekemiseen (kuten Esa Saarinen esittää luennossaan “Ihmisyyden keksiminen” osana Filosofian systeemiajattelu luentosarjaa, Spotify-linkki).

Muutos

Tavoitteiden asettamisessa kyse on muutoksen määrittelystä: ”mikä on se muutos jonka aiomme saada aikaan”. Tavoite vastaa kysymyksiin ”mikä muuttuu” ja ”miten muuttuu”. Tavoitteella määritellään laadullinen organisaation ”tilan muutos”. Tavoitteellisuus on tärkein periaate kaikessa tekemisessä, mutta erityisesti silloin kun jokin muutos on tarkoitus aikaansaada organisaatiossa. Muutosprosessit kun tuppaavat usein epäonnistumaan, paitsi sattumalta. Kaikenlainen “kehittäminen” on käytännössä muutosten toteuttamista organisaatioon. Liiketoiminnan muutokset (business transformation) hyötyvät mikäli tavoitteisiin ja lopputuloksiin on kiinnitetty aluksi riittävästi huomiota.

Ensin tavoitteet muutokselle, sitten vasta muutoksen toimeenpano eli toteutus.

Tavoitteiden puuttuminen on ongelma

Selkeiden tavoitteiden puuttuminen on suurin turhautumisen syy. Tavoitteiden puuttuminen vaikuttaa työhyvinvointiin ja tuottavuuteen haitallisesti. Mitä epäselvemmät organisaation, tiimien ja yksilöiden tavoitteet ovat, sitä vähemmän työssä koetaan hallinnantunnetta

Tavoitteet vaikuttavat työhyvinvointiin ja tuottavuuteen!

Tavoitteiden määrittely

Kaikissa organisaatioissa asetetaan tavoitteita. Tavoitteiden asettaminen ja yleensä tavoitteellinen ajattelu on aina ollut olennainen osa liiketoimintaa. Tavoitteista on tullut jokapäiväistä myös lähes kaikessa inhimillisessä toiminnassa.

Tavoitteiden asettamisessa on kysymys riman asettamisesta – mieluummin korkealle, kuin lattialle. Tavoitteiden asettamisessa on tuloshakuisen ajattelutavan korostaminen, tehtävä- tai toimintasuuntautuneen ajattelutavan sijasta. Tavoitteet suuntaavat mielenkiinnon ja energian enemmän siihen, mitä halutaan saavuttaa, kuin siihen miten toimitaan. Tuloksellisessa kehittämisessä tavoitteet määritellään selkeästi ja niitä seurataan mittareilla. Kehittäminen ilman tavoitteita ei ole mielekästä, eikä johda mihinkään merkittävään.

Tavoitteiden tulisi olla:

• Merkityksellisiä liiketoiminnan kannalta
• Konkreettisia ja saavutettavissa olevia
• Ytimekkäitä ja ymmärrettäviä
• Täsmällisiä ja tarkkoja

Tavoitteessa tulisi olla mainittuna selkeästi se asia tai asian tila, joka halutaan saavuttaa ja johon tekeminen kohdistuu.

Tavoite on esimerkiksi:

• Asia, jota ei vielä ole, mutta joka tarvitaan.
• Asian tila, jossa ei vielä olla, mutta jonne halutaan päästä. (Organisaation “tilan” muutos.)

On huomattava, että tavoitteen on syytä olla mitattavissa oleva, jotta tavoitteen edistymistä voidaan seurata. Siksi kannattaa pohtia, mikä on liiketoiminnan kannalta merkityksellistä ja tärkeää, ja asettaa tavoite kuvaamaan sitä.

Tavoitteella pyritään muutoksen aikaansaamiseen. Muutos on siirtyminen nykytilasta tavoitetilaan, eli organisaation tilamuutos.

Usein tavoitteen tulisi liittyä liiketoimintaan. Paino sanalla toimintaan. Tavoitteen ei tulisi kytkeytyä yksinomaan rakenteelliseen asiaan kuten organisaatioyksikkö, järjestelmä tai robotti tai jokin teknologia. Kyse on kyvykkyydestä toimia, eli toimintakyvykkyydestä (lyhyesti vain kyvykkyydestä). On huomionarvoista, että kaikki (!) organisaation rakenteelliset elementit ovat olemassa vain siksi, että ne tukevat liiketoimintaa.

Tyypillisesti tavoitteissa on kysymys jo olemassa olevasta asiasta, jota halutaan laadullisesti muuttaa. Esimerkiksi asiakastyytyväisyyden parantaminen, hakemusprosessin nopeuttaminen, häiriökysynnän vähentäminen, itsepalvelun helpottaminen, liikevaihdon kasvattaminen, kustannusten alentaminen tai kehittämistoiminnan virtauksen nopeuttaminen.

Tavoite voi olla esimerkiksi jonkin asian aikaansaaminen, luominen tai rakentaminen, kuten pörssiin listautuminen tai uuden palvelun tai tuotteen lanseeraaminen. Tavoite voi olla myös jokin asian tila, tai muutos, kuten esimerkiksi: kasvu (tai täsmällisemmin: kasvun aikaansaaminen), kannattavuus (tai: kannattavuuden parantaminen, jos organisaatio on elinkaaressaan pidemmällä), markkinaosuuden kasvattaminen tai kustannussäästöt jne.

Jos vertaillaan asioita sinällään tai niihin liittyvää toimintaa, pääsemme paremmin kiinni taustalla oleviin syihin, joihin tosiaasiallisesti haluamme vaikuttaa. Emme heti ehkä tiedosta tätä, koska huomio on “käsin kosketeltavasta asiasta”. Mutta kun pohdimme asiaa tarkemmin, huomaamme, että varsinainen tavoite ei ole yksinomaan jokin asia itsessään, vaan siihen kytkeytyvä toiminta. Alla olevien esimerkkien kautta voi tarkastella, tulisiko tavoitteen olla a) jokin ratkaisu itse, vai b) tämän ratkaisun avulla saavutettu toiminnallinen muutos?

Pohdittavaa, kumpi on tavoite, ja mikä on ennemminkin lopputulos kuin tavoite:

• Automatisointi vai prosessin tehostaminen / -virtaviivaistaminen? Mielekkäämpi ja liiketoiminnan kannalta merkityksellisempi on prosessin tehostaminen, toiminnan tehokkuuden kasvattaminen, kuin automatisointi sinällään. Prosessin automatisointi on vain keino. Muitakin keinoja on (esim. prosessin ulkoistaminen tai sen osan siirtäminen, keventäminen tai kokonaan poistaminen).
• Ketteryys vai kehittämistoiminnan nopeus? Tarkemmin ajatellen emme luultavasti halua tavoitella ketteryyttä sinällään, vaan sen myötä saavutettavaa kehittämistoiminnan tehokkuutta: nopeammin, paremmin ja kustannustehokkaammin. Ketteryys on keino. Siihen liittyy määrättyjä konkreettisia lopputuloksia, kuten Lean -ajattelu, Scrum- ja agile -menetelmien koulutukset, DevOps -kulttuuri yms.
• Kehittämisprosessi vai kehittämistoiminnan tehokkuus? Tavoite ei ole ehkä pelkästään esimerkiksi “kehittämisprosessi” sinällään, vaan ennemminkin on “kehittämisprosessin läpimenoaika”. On hyödyllisempää seurata, Lean-ajattelun mukaan, kehittämisprosessin läpimenoaikaa.
• Tuotantojärjestelmä vai tuotantotoiminnan tehokkuus? Oletettavasti organisaation johto on kiinnostuneempi tuotannon tehokkuudesta ylipäätään, kun jostakin tietojärjestelmästä. Vaikka nämä asiat luonnollisesti kytkeytyvät toisiinsa, on epäilemättä selvää, että liiketoiminnan sujuvuus ja tuotantotoiminnan tehokkuus ovat asioita, joilla on organisaation olemassaolon kannalta merkitystä. Ei yksittäisellä järjestelmällä sinällään, vaan enemminkin tämän järjestelmän tarjoaman toiminnallisuuden merkityksestä liiketoiminnalle.
• Järjestelmän uudistaminen vai toiminnan uudistaminen? Kiinnostavin tavoite lienee toimintakyvyn säilyttäminen tai -turvaaminen, eli jatkuvuuden säilyttäminen. Todelliset syyt taustalla ovat (liike)toiminnallisia. Organisaatio ei ole olemassa järjestelmän itsensä vuoksi, vaan sen tarjoaman toiminnallisuuden vuoksi, joka tukee liiketoimintaa.

Tulisiko siis tavoitteiden olla toiminnallisia? Kyllä. Kun syitä pohditaan tarkemmin, tavoitteidenkin luonne selkiytyy. Mitä siis varsinaisesti haluamme tavoitella? Jotain asiaa itseisarvoisesti, vai tämän asian avulla saavutettavaa laadullista parannusta organisaation toiminnassa. Voihan olla toki niin, että jos jokin asia on rikki tai ei toimi, se pitää korjata tai uusia. Silloin minimitavoite on yksinkertaisesti tämän asian toimintakuntoon saattaminen. Tavalla tai toisella. Tällöin ei tavoitella laadullista parannusta, vaan toimintakyvyn säilyttämistä. Mutta silloinkin on hyödyllistä tarkastella kokonaisuutta laajemminkin, ja hakea siitä potentiaalista parannettavaa. Näin saatetaan löytää muitakin tavoittelemisen arvoisia kehittämiskohteita, jotka voivat olla tärkeämpiä, kestävämpiä ja vaikutuksiltaan merkityksellisempiä.

• Ilman tavoitteita ei työelämässä pärjää yksilö, saati organisaatio.
• Tärkeää on, että tavoitteet ovat riittävän konkreettisia.
• Liiallinen lempeys on kehittymisen este ja saa ihmisen (ja organisaation) jämähtämään paikalleen. (Juha Arikoski)
• “Nopeus ja tavoitteellisuus on työelämän taitona nousussa”. (Mia Aspegrén, Momentous Oy).

“Moneen meistä on sisäänrakennettu kiire. Se näkyy siten, että teemme niistäkin asioista kiireisiä, missä pitäisi pysähtyä pohtimaan ennen tekemiseen säntäämistä. Tällainen johtaa häsläämiseen, asioita ei tehdä kerralla oikein vaan virheitä joudutaan myöhemmin korjaamaan. Se tekee työstä tehotonta ja kannattamatonta”. (Juha Arikoski).

“Tavoitteita siis tulee asettaa itselle ja organisaatiolle. Liiallinen tässä hetkessä eläminen saattaa ihmisen pysähtyneisyyden tilaan. Kutsun sitä mukavuusalueelle jämähtämiseksi.” (Juha Arikoski).

Aloitetaan kysymällä ensin MIKSI?

Ennen kuin tehdään yhtään mitään, kysytään MIKSI muutos tarvitaan. Heti kun idealamppu on syttynyt, lähdetään jäsentelemään muutostarvetta. Selvitetään mitä syitä muutokselle on, joiden vuoksi jotain tulisi tehdä. Jos MIKSI ei ole selvillä, ei kannata edetä. Jos syyt eivät ole selkeitä, muutokseen ei kannata ryhtyä ollenkaan, tai syitä kannattaa pyrkiä täsmentämään.

Kun on selvillä miksi, eli syyt, ajurit eli motivaatiotekijät, joiden vuoksi jotakin tulisi tehdä, voidaan edetä. Sitten vasta määritellään tavoitteet, KUINKA ongelma tai asia voidaan ratkaista, eli MIHIN pyritään. Kun päämäärä on selvillä ja laadulliset tavoitteet ovat selkeästi ilmaistu, voidaan edetä. Sitten tunnistetaan lopputulokset. Ja kun on tunnistettu konkreettiset, määrälliset lopputulokset, jotka halutaan saada aikaan, voidaan edetä muutoksen toteuttamiseen.

Kaikelle (!) tekemiselle on hyvä olla jokin syy ja peruste, ennen kuin määritellään mitä tavoitellaan.

Miksikö miksi?

Aloitetaan siis aina kysymällä MIKSI? Simon Sinekin kirjassa ”Start with WHY” esitellään ns. kultainen ympyrä (Golden Circle). Sen avulla voidaan havainnollistaa organisaation olemassaolon syvin olemus, ja liiketoiminnan sekä sen tavoitteiden perusta. Tämä sama lähestymistapa pätee kaikenlaiseen tekemiseen. Aina tulisi aloittaa kysymällä ensin MIKSI? Sillä kaikki organisaatiot planeetalla tietävät mitä ne tekevät. Useimmat organisaatiot tietävät miten ne sen tekevät. Mutta vain jotkut organisaatiot tietävät miksi ne tekevät mitä ne tekevät.

Simon Sinek käyttää tunnetussa TED-puheessaan (Youtube linkki) esimerkkinä Steve Jobsin Applea, joka keskittyi pohtimaan MIKSI Apple ja sen tuotteet sekä palvelut olisivat erityisiä. Tässä pohdinnassa MIKSI on merkityksellisin, kysymys jonka organisaatio voi asettaa itselleen, silloin kun se pyrkii erottumaan edukseen ja luomaan jotakin erityistä asiakkailleen. Sama mikä pätee koko organisaatioon, pätee kaikkiin muihinkin kehittämisasioihin. Siksi tulisi aina aloittaa kysymällä ensin MIKSI?

HUOM! Simon Sinek ja miksi -kysymyksen pyörittely on tässä yhteydessä nostettu esiin vain inspiraation lähteeksi. SInekin Start with WHY sanoma osuu enemmänkin organisaation strategian ja strategisten tavoitteiden määrittelyyn, kuin kaikkien kehittämisasioiden ohjenuoraksi.

Tavoitteiden muotoilu

Eräs menetelmä muotoilla tavoitteet fiksusti on SMART.
Sen mukaan tavoitteen tulee olla :

S = Specific, yksityiskohtainen, hyvin määritelty	Tavoite on tarkka, se täyttää ehdon, miksi se on tärkeää.
M = Measurable, mitattava	Tavoite on mitattavissa jollain mittarilla, jotta sen edistymistä voidaan seurata.
A = Achievable, saavutettavissa	Tavoitteen tulee olla realistinen / mahdollinen.
R = Relevant, merkityksellinen	Tavoitteen on oltava liiketoiminnan kannalta relevantti, hyödyllinen, sen tulee edistää ja auttaa.
T = Time-bound, aikaan sidottu	Tavoitteelle on syytä olla määritelty aikataulu.

Tavoitteiden epäselvyys

Tavoitteiden epäselvyys aiheuttaa monenlaista sekavuutta organisaatiossa. Esimerkiksi seuraavanlaista hämmennystä:

• Tekemistä on paljon, mutta ei tiedetä mitä on tekeillä tai mitä pitäisi tehdä
• Tiimit kokevat tekevänsä paljon, mutta suuri osa tekemisestä on puuhastelua ilman selkeitä tavoitteita
• Kaikilla on kiire, ihmiset väsyvät, laiva ei liiku oikeaan suuntaan. Kiire on paras tekosyy, ettei asioita tehdä, vaikka juurisyy on epäselvät tavoitteet
• Tehdään vääriä asioita, kun ei ole yhdessä sovittuja tavoitteita, joita voisi seurata
• Lisätään ja lisätään tehtäviä, edellisten jatkoksi, vaikka edellisetkin ovat tekemättä. Mitään tehtäviä ei poisteta tarpeettomina, vaan uutta tehtävää tulee jatkuvalla syötöllä
• Tekeminen toteuttaa strategiaa vain näennäisesti eikä tekeminen ei linkity strategiaan
• Etäännytään tekemisestä: luotetaan että muut hoitavat, kun ei ole tavoitteita joita seurata
• Liiketoimintajohto ei koe omistajuutta kehittämisestä, kun ei ole tavoitteita joita seurata

Tavoitteiden epämääräisyys

Tavoitteet eivät saa olla vain kauniita lauseita. Tavoitteista tulee saada kiinni, jotta ne voidaan toteuttaa. Tavoitteiden epämääräisyys paljastaa, ettei asiaa ole mietitty tarkasti. Epämääräiset lauseet eivät ohjaa mitään, ne eivät tarkoita mitään, ne ovat turhia. Ne ovat näkyjä, toiveunia, unelmia. Ne ovat ennemminkin visioita, kuin tarkkoja tavoitteita.

Epämääräisyyden verhon taakse piiloutuu monia asioita. Usein eri asioiden huonon tilanteen selityksenä tarjotaan aikapulaa ja vedotaan kiireeseen, mutta toisinaan paljastuu muitakin syitä kuten vastuun siirtäminen tai -välttely, tai peräti tietämättömyys, laiskuus, huolimattomuus, jopa välinpitämättömyys tai osaamattomuus. Näitä monia kivuliaita todellisia syitä halutaan peitellä, ja siksi ne verhotaan kiireen piikkiin. Niin tai näin, karu totuus on: jos varsinainen tarve on jäänyt epämääräiseksi, ja tavoitteet eivät ole selkeät, lopputulos on mitä sattuu. Ja tämä on valitettavan yleistä, kuten tiedämme…

Taitavat kehittäjät kyllä saavat aikaan mitä vaan halutaan. Mutta, Ilman selkeitä tavoitteita saadaan aikaan mitä vaan, paitsi sitä mitä halutaan.

Tavoitteiden toimimattomuus

Tavoitteiden toimimattomuuden syitä ovat mm. seuraavat:

• Tavoitteet eivät ole realistisia
• Tavoitteet eivät ole haastavia
• Tavoitteiden toteutumista ei seurata, eikä siten oteta vakavasti
• Tavoitteita on liikaa
• Tavoitteet ovat keskenään ristiriitaisia
• Tavoitteisiin ei sitouduta
• Tavoitteet liian ylimalkaisia, irti arjesta, toiveajattelua

Tavoitteiden asettamisessa tulisi asettaa rima riittävän korkealle, mutta ei liian korkealle, vaan tavoitteet tulisi rajata ja priorisoida. Monien organisaatiossa esiintyvien ongelmien, jotka liittyvät esim. kulttuuriin, asiakastyytyväisyyteen, henkilöstötyytyväisyyteen ja suorituskykyyn ylipäätään, myös tavoitteiden asettamisen taustalla, ja varsinaisena juurisyynä, ovat usein johtamisen ongelmat. Johtajuuden ongelmat ja ongelmat johtamisessa. Joko niin, että johtamista on liikaa, ja esiintyy ns. mikoromanageerausta, tai niin, että johtamista on liian vähän, ja asioiden vaan annetaan mennä (laissez faire kulttuuri). Tavoitteiden asettaminen on johtamista, ja tavoitteiden rajaus on johtamista.

Tavoitteiden epäselvyys, epämääräisyys, epärealistisuus ovat merkkejä johtamisen ongelmasta organisaatiossa.

Tavoitteet ja tarvemäärittely

Kehittämiskohteiden määrittelyn on lähdettävä liiketoiminnan tarpeista, jonka jälkeen tulee asettaa selkeät tavoitteet. Jos tarve on jäänyt epämääräiseksi, ja tavoitteet eivät ole selkeät, lopputulos on mitä sattuu.

Epäselvät tavoitteet ovat usein epäonnistumisen taustalla.

Tavoitteet ja kehittämistoiminta

Jos määrittely- ja suunnitteluvaiheisiin ei panosteta riittävästi, tavoitteet jäävät epäselviksi. Epämääräiset tavoitteet eivät ohjaa toimintaa, eikä niiden saavuttamista voida todentaa. Epätäsmälliset tavoitteet nakertavat kehittämistoimenpiteiden tuloksellisuutta. Hyvä tavoite mahdollistaa mittarien määrittämisen. Kun tulosmittarien tuottama tieto kohdentuu aikaansaatuihin lopputuloksiin, kehittämistoimenpiteen tarkoituksesta ja sen saavuttamisesta ei jää epäselvyyttä. Kehittämistoimenpiteen vaikutuksia on arvioitava tavoitteita vasten: tuottiko toteutus haluttuja vaikutuksia vai ei? Toteutuivatko tavoitteet?

Toteutus on onnistunut, jos se täyttää sille asetetut tavoitteet.

Tavoiteanalyysi

Tavoiteanalyysi on yksinkertainen ja helppo menetelmä, jota voidaan hyödyntää tavoitteiden asettamisessa. Tässä esitetty tavoiteanalyysimenetelmä 1-2-3 alkaa ensin ongelman kirkastamisesta, jonka jälkeen varsinaisten tavoitteiden asettaminen on helpompaa. Ideana on ensin pyrkiä vastaamaan kysymykseen miksi, eli perustellaan syyt, joiden vuoksi jokin muutos nykytilanteeseen tarvitaan. Ilman syihin pureutumista emme analysoi nykytilanteen ongelmia, vaan pahimmillaan ohitamme ne ja siirrymme suoraan tavoittelemaan jotain mitä kuvittelemme haluavamme. Kun ensin tarkastellaan nykytilanteen ongelmia ja niiden syitä, on niistä helpompaa johtaa tavoitteita.

Tavoiteanalyysin avulla määritellään muutos, joka on tarkoitus tehdä. Kirkastetaan tarve, jonka vuoksi muutos toteutetaan. Tavoiteanalyysi kannattaa tehdä, koska se tekee selväksi miksi ja mitä on tarkoitus tehdä. Tavoiteanalyysissä tunnistetaan syitä, ja johdetaan niistä tavoitteita sekä lopputuloksia. Tavoiteanalyysissä huomioitavat asiat ovat:

Huom! Ajuri = Syy = Ajuri. Selvyyden vuoksi tässä yhteydessä käytetään termiä “syy” ilmaisemaan sitä ilmiötä, joka ajaa muutokseen – eli “ajuria” (Driver). “Ajuri” on termi, joka tulee ArchiMate-notaatiosta, mutta se ei välttämättä avaudu kaikille, joten siksi tässä yhteydessä käytetään ilmausta “syy”.

Tavoiteanalyysimenetelmä 1-2-3 on hyödyllinen, koska se pakottaa ensin pohtimaan syitä tavoitteiden taustalla: perustelemaan miksi muutos nykytilanteeseen tarvitaan. Ilman syiden eli ajureiden analysointia ja tekemistä eksplisiittisesti näkyviksi, tavoitteet ovat vain asioita, joita haluamme. Syiden analysoinnin avulla voimme erottaa todelliset tarpeet haluista. Ensin analysoidaan syyt, miksi jokin muutos tarvitaan. Sitten vasta tarkennetaan mitä tavoitellaan, sitten määritellään miten, eli millä lopputuloksilla tavoitteet saavutetaan.

Tavoitteet ovat helpointa ja kätevintä kirjata taulukkoon. Taulukon pohjalta voidaan tarvittaessa tehdä visualisointi helposti. Taulukon rakenteen tulee palvella käyttötarkoitusta. Taulukon on oltava mahdollisimman helppokäyttöinen – helppo täyttää, ja helppo käyttää.

Kun sarakkeet on sijoiteltu näin, taulukon täyttäminen ikään kuin pakottaa ensin pohtimaan syytä, ja sen jälkeen juuri siihen liittyviä tavoitteita, ja lopputuloksia. Vasemmalta oikealle.

Taulukko on syytä olla mukana kehittämiskonseptin dokumentaatiossa. Dokumentaatio voi olla Powerpoint tai Word –muotoisessa dokumentissa, Sharepoint-työtilassa tai vaikkapa Conflunece-sivulla. Kunhan tavoitteet ovat aina helposti löydettävissä, sillä ovathan ne koko kehittämisen selkänoja. Kivijalka, jonka päälle rakennetaan. Ja koska tavoitteet voivat muuttua, tai niitä voidaan tarkentaa, niiden tulee olla osana sitä kuvausta, joka koskee käsillä olevaa kehittämiskohdetta.

Tavoiteanalyysi auttaa kirkastamaan muutostarvetta ja määrittelemään tavoitteet selkeiksi – muutoksen toteutusta varten. Tässä esitetty tavoiteanalyysimenetelmä auttaa tavoitteiden ja lopputulosten tunnistamista “pakottamalla” ensin syiden, ajureiden, pohtimiseen. Tällöin tarkastellaan mikä on varsinainen ongelma, ja onko ongelma ‘ongelma‘, eli todellinen tarve, vai vain pelkkä halu. Erotetaan tarpeet haluista. Aloitetaan A:sta, eli ajureista. Sitten vasta asetetaan tavoitteet ja määritellään lopputulokset.

Tavoiteanalyysimenetelmä 1-2-3:

1. Ajurit/syyt (Drivers) – ensin tarkastellaan mikä meitä ajaa muutokseen, mikä on ongelma, miksi joitain tulisi tehdä tai muuttaa?
2. Tavoitteet (Goals) – sitten määritellään mitä halutaan saavuttaa laadullisesti, minne halutaan päästä?
3. Lopputulokset (Outcomes) – lopuksi määritellään askeleet, määrälliset asiat, joilla tavoitteen saavuttamista voidaan todentaa ja mitata.

Tavoiteanalyysin mallintaminen

Tavoiteanalyysi voidaan myös visualisoida mallintamalla sisältö alla kuvatulla tavalla. Visualisointi on vaihtoehtoinen esitystapa taulukkomuotoiselle esitystavalle. Usein on helpointa aloittaa taulukosta, ja listata sinne yhteisissä keskusteluissa esiintulevat asiat. Tämän jälkeen taulukon sisältö on helppo visualisoida mallintamalla. Mallinnetun kuvan kautta asioiden jatkokäsittely on helpompaa ja nopeammin avautuvaa.

Tavoiteanalyysin mallinnusmenetelmän elementit:

Visualisointi tämän kaavan mukaan on mallinnuslähtöinen tavoiteanalyysimenetelmä. Visualisointi on hyödyllinen ainakin kahdesta syystä:
1) Tarve kehittämiselle ja muutokselle nähdään yhdellä silmäyksellä, yhdessä kuvassa
2) Hyödyllisintä on itse visualisointiprosessi, jonka aikana yhdessä tarkastellaan kehittämiskohdetta kriittisesti, ja jaetaan yhteinen näkemys.

Häiriökysyntä (failure demand) = palvelun aikana tapahtuvia turhia asiakkaan lisä- ja tarkennuspyyntöjä, jotka johtuvat palvelun laatuongelmista. Tällaisia ovat esim.: puutteellinen, epätarkka, epätäydellinen tai riittämätön palvelu; lopputuloksen vaillinaisuus tai suoranainen virheellisyys. Häiriökysynnästä aiheutuu tarpeetonta vaivaa sekä asiakkaalle että palvelun tarjoajalle. Häiriökysyntä heikentää asiakkaan palvelukokemusta, ja kertautuessaan häiriökysyntä kuormittaa palvelun tarjoajaa, jonka seurauksena palvelutaso heikkenee kiihtyvällä vauhdilla. Häiriökysyntä on siis suoraa seurausta palvelun laadun ongelmista. Häiriökysyntää voidaan vähentää palvelun laatua parantamalla.

Tavoiteanalyysi etenee syiden tunnistamisesta kohti konkretiaa. Tavoiteanalyysi on tarkka visualisointimenetelmä, jota voidaan hyödyntää kaikissa kehittämiskohteissa. Sen avulla voidaan kirkastaa tarve, ja määritellä tavoitteet täsmällisesti.

Tavoiteanalyysissä voidaan tarvittaessa paneutua syiden arvioimiseen tarkemmin. Tämä onnistuu tunnistamalla ns. arviointeja (Assessments), kuten alla olevassa kuvassa on havainnollistettu.

Tavoiteanalyysi – esimerkki

Tavoiteanalyysin taulukko, johon on helppo kirjata ajurit, tavoitteet ja lopputulokset. Näiden asioiden selvittäminen on tärkeätä ja hyödyllistä, ennen kuin asiassa edetään yhtään pidemmälle.

Tavoiteanalyysin visualisointi, joka voidaan laatia tarvittaessa, silloin kun se tuottaa lisäarvoa. Visualisointi kannattaa tehdä, sillä se auttaa kiteyttämään oleelliset asiat kompaktiin muotoon. Lisäksi visualisointi on hyvä tapa esitellä kehittämiskohdetta, sillä useimmat ihmiset omaksuvat asian visuaalisesti helpoimmin. Yksi kuva (one pager) on aina toimiva ratkaisu asian esittämiseen.

Visualisoinnissa voidaan hyödyntää ArchiMate -notaatiota, joka on kattavin ja monipuolisin organisaation kuvaamisen mallinnuskieli. Kun tavoitteet on mallinnettu ArchiMate -notaatiolla, on luontevaa jatkaa varsinaisen muutoksen mallintamista samalla notaatiolla. ArchiMatella voidaan kuvata koko organisaatio, tai jokin sen osa-alue, tai yksittäinen kehittämiskohde – kokonaisvaltaisesti. Tällöin kyseessä on organisaation kokonaisarkkitehtuuri (Enterprise Architecture), tai jokin rajatumpi ratkaisuarkkitehtuuri (Solution Architecture).

Tavoitteet ja lopputulokset

Tavoiteanalyysin peruskaava on esitetty kuvassa alla. Se on kolmivaiheinen ketju: 1) ajurit/syyt, 2) tavoitteet ja 3) lopputulokset. Kolmen soinnun “blueskaava”. Ajuri on motivaatiotekijä, aloite, laukaisin (triggeri) muutokselle.

Tavoitteet, lopputulokset ja tavoitejohtaminen

Tavoitteet ja lopputulokset ovat vakiintuneita käsitteitä. Tavoitejohtaminen sinällään on jo wanha asia (Peter Ducker, 1954). Tavoitejohtaminen syntyi kritiikkinä toimintopohjaiselle taylorismille, jossa organisaatio jäsentyy resurssipohjaisesti, eli tehtävien mukaan. Tavoitejohtamisessa taas on ajatus koota työntekijät yhteisten tavoitteiden mukaisiin yksiköihin, tavoitepohjaisesti. Tällainen lähestymistapa toimii luontevasti mm. ketterän kehittämisen ja esimerkiksi ns. Spotify Tribe-modelin (heimomallin) kanssa sovellettuna. Kun tiimillä tai isommalla kehittäjäyhteisöllä (kuten “heimolla) on yhteiset tavoitteet, niiden pohjalta yhdessä tekeminen lähtee liikkeelle hyvältä pohjalta, ja onnistumisen edellytykset on saatu aikaan jo lähtötelineissä.

Tavoitteet, lopputulokset ja OKR

Nyttemmin uudelleen löydetty OKR (Objectives and Key Results) on yksinkertainen tavoitejohtamisen malli, jossa tavoitteita suositellaan asetettavan vain vähän tavoitteita, joihin liitetään pieni määrä (3-5 kpl) avaintuloksia. OKR on niin yksinkertainen malli, että se vaikuttaa helpolta. Siksi siitä on tullut suosittu viime aikoina useissa organisaatioissa. Mutta kuten yleensä, yksinkertaiset asiat saattavat olla helppoja vain näennäisesti.

HUOM! Vaarana menetelmissä aina on, että niitä tehdään menetelmän itsensä vuoksi. Menetelmästä tulee ismi, ja hyvä tarkoitus pilataan huonolla toteutuksella. Menetelmiin ihastuminen sokaisee, ja se voi rampauttaa organisaation, jos menetelmästä tulee itsetarkoitus.

OKR:n hyvä puoli on se, että se nostaa esiin tärkeän asian: tavoitteiden asettamisen. Mutta OKR:n noudattaminen “by the book” sinällään ei takaa, että tavoitteet tulee laadittua järkevästi. Tavoitteet voivat edelleen olla liian ylimalkaisia, jolloin niistä ei saa koppia eivätkä ne ohjaa mitään. Tavoitteet voivat sisältää liikaa tulkinnanvaraisuutta, jolloin konkreettisten tavoitteiden ja lopputulosten laatimisen työ siirtyy seuraavalle (“alemmalle”) tasolle organisaatiossa. Pahimmillaan tavoitteiden asettaminen valuu ylhäältä alaspäin, aina tiimitasolle asti, jossa yritetään tulkita löysiä ja epämääräisiä tavoitteita. Tällöin OKR:n idea ei toteudu, vaan siitä saattaa tulla taas uusi epäonnistunut himmelirakennelma organisaatioon. Tällainen epäonnistunut ja pilalle koestettu rakennelma näivettyy vähin äänin, tai korvautuu taas uudella menetelmällä, johon johto innostuu…

Tässä esitelty tavoiteanalyysimenetelmä (kuva alla) on monipuolisempi kuin OKR, sillä tässä esitelty malli kiinnittää huomiota erittäin tärkeään seikkaan ennen kuin tavoitteita edes aletaan tunnistamaan, nimittäin syihin. Eli MIKSI jotain asiaa ylipäätään tavoitellaan. Ja, tässä esitelty tavoiteanalyysimenetelmä jatkuu aina toimenpiteiden (tehtävien) suunnitteluun asti. Tässä mielessä tavoiteanalyysimenetelmä on tarkka, mutta yksinkertainen ja helppo omaksua.

Visualisoinnin etuna on aikaansaada kuva (one-pager), jossa kokonaisuuden näkee yhdellä silmäyksellä. Tämä edellyttää, että tekstit on muotoiltu lyhyiksi ja ytimekkäiksi. Tämä on hyvä, sillä se pakottaa tiivistämään oleellisen kompaktiin muotoon, ja jättämään pois turhat selitykset. Ne voidaan tuoda esiin selittävässä tekstissä, mutta vain tarpeen mukaan.

Visualisointi on helppo ja nopea tapa aluksi kuvata yhteinen suunta. Ja myöhemmin, matkan varrella, tähän kuvaan voidaan aina palata, mikäli suunta hämärtyy, tai jos se vaatii kirkastamista.

Strategiset tavoitteet

Strategiset tavoitteet ovat tavoitteiden eräs tarkastelutaso. Tällöin kyseessä ovat hyvin ylätasolla olevat organisaation tavoitteet. Strategia liittyy siihen, mitä tavoitteita lähdetään toteuttamaan ja missä järjestyksessä. Yleisesti ottaen strategia on suunnitelma siitä, mitkä vaihtoehtoisista asioista valitaan ja missä järjestyksessä niitä edistetään. Strategian muodostaisi tällöin valitut toimenpiteet, joilla tavoitteita ja lopputuloksia aiotaan toteuttaa. Strategia, kuten kaikki muutkin suunnitelmat, voi muuttua.

Yhteenveto

Tavoitteet tulisi laatia kaikelle tekemiselle. Ilman tavoitteita tekeminen on vain puuhastelua ilman suuntaa. Hyvin laaditut tavoitteet ovat laadukkaan toiminnan perusta! Ennen kuin tehdään mitään, tehdään tavoitteet. Ennen kuin on tavoitteet, mitään ei kannata tehdä. Tavoitteet motivoivat tekemään mitä tahansa muutosta. Tavoitteet antavat ryhtiä tekemiselle.

Tavoitteet ohjaavat tekemistä ja antavat suunnan. Erityisesti näin on organisaation kontekstissa. Mutta mikä pätee organisaatioon, pätee kaikkeen muuhunkin inhimilliseen toimintaan.

Tavoitteiden asettaminen on pieni vaiva tehdä ennen kuin mitään aloitetaan. Selkeistä tavoitteista saadaan suuri hyöty itse tekemisessä: tiedetään mitä tehdään ja mitä meiltä odotetaan. Tehdään se mikä pitää, eikä jotain muuta. Näin saadan aikaan tuloksia!

Tavoitteellinen suunnittelu muodostuu seuraavasta ketjusta: 1) Ensin tunnistetaan syyt eli ajurit (drivers), joiden vuoksi tavoitteita asetetaan, 2) sitten asetetaan tavoitteet (goals) ja 3) lopuksi määritellään konkreettiset lopputulokset (outcomes), joilla tavoitteet toteutetaan. Tämä tavoiteanalyysimenetelmä helpottaa tavoitteiden asettamista, koska se pakottaa ensin pohtimaan syitä, eli taustatekijöitä, jotka ajavat meitä muutokseen nostamalla esiin muutostarpeita. Vasta kun ongelma ja sen syyt on kirkastettu, on helpompi asettaa tavoitteita ja niihin liittvyä lopputuloksia.

Tavoiteanalyysi: 1) ensin selvitetään syyt eli ajurit, sitten niistä johdetaan 2) tavoitteet ja 3) lopputulokset

Tavoiteanalyysimenetelmä 1-2-3 on hyödyllinen, koska se pakottaa ensin pohtimaan syitä tavoitteiden taustalla. Ilman syiden eli ajureiden analysointia, tavoitteet ovat vain asioita, joita haluamme. Syiden analysoinnin avulla voimme erottaa todelliset tarpeet haluista. Ensin analysoidaan syyt, miksi jokin muutos tarvitaan. Sitten vasta tarkennetaan mitä tavoitellaan, sitten määritellään miten, eli millä lopputuloksilla tavoitteet saavutetaan.

Tavoitteiden asettaminen on tärkeätä, mutta niin helppoa, että ne jäävät usein tekemättä. Tämän seurauksena tekeminen on päämäärätöntä puuhastelua tai muutoin sekavaa toimintaa.

Selkeät tavoitteet ovat kustannustehokkuuden lähtökohta: asioita tehdään nopeammin, paremmin ja edullisemmin. Tuloksien aikaansaaminen on palkitsevaa -> työtyytyväisyys kasvaa. Hyvin määritellyt tavoitteet ja lopputulokset mahdollistavat onnistumisen. Ongelma ei ole siinä, etteikö tiedettäisi tai osattaisi laatia tavoitteita. Ongelma on siinä ettei tavoitteita tehdä, vaikka tiedetään että se olisi tärkeätä ja hyödyllistä. Osaamista voidaan aina kasvattaa. Asennetta on vaikeampi muuttaa. Mutta silti kannattaa aina yrittää.

Tavoitteellisuus on hyvä tavoite! Tavoitteellisuus kannattaa aina!

Tavoitteellisuus on hyvä tavoite kaikessa kehittämisessä!

Lähteitä hyödynnetty:

• Hakanen, M., Modulcon Oy, Tavoitteet, 2002.
• Vuorinen, S., VTV, Mistä on tuloksellinen kehittämishanke tehty? 2019.

– Eero Hosiaisluoma