Kokonaisarkkitehtuurin uudistuminen

Kokonaisarkkitehtuuri. Muutos. Nyt.

Kokonaisarkkitehtuurin uusi identiteetti

Perinteinen kokonaisarkkitehtuuri (KA) on yrittänyt auttaa organisaatioita kuvaamaan rakenteensa. Se on pyrkinyt jäsentämään ja hallitsemaan organisaation kokonaisuutta, jotta sen pohjalta voitaisiin tehdä parempia kehittämispäätöksiä. Nykyorganisaatiot tarvitsevat kuitenkin käytännönläheisempää osallistumista kehittämistoimintaan ja muutosvaikutusten arviointiin, sekä tukea kokonaisuuden ymmärtämiseen – ei vain parempien kehittämispäätösten tekemiseksi, vaan vielä enemmän: parempien palveluiden tekemiseksi asiakkaille. Siksi kokonaisarkkitehtuurin on kehityttävä dokumentoivasta asiantuntijatoiminnasta yhteiseksi liiketoiminnan kehittämisen kyvykkyydeksi.

Kokonaisarkkitehtuuri voi olla organisaation yhteinen kyvykkyys ymmärtää ja kehittää kokonaisuuttaan – yhteistyössä, yhteisillä välineillä, parempien tuotteiden ja palveluiden, paremman toiminnan ja paremman organisaation aikaansaamiseksi. Tässä roolissa KA ei ole erillinen asiantuntijatoiminto, vaan kehittämisen yhteistyökumppani, integroitu osa liiketoiminnan kehittämistä, joka lähtee aina ulkoisesta asiakkaasta ja palaa takaisin asiakkaaseen. KA:n on kuitenkin uudistuttava, ollakseen integroitavissa. Muutos on välttämätön – ja mahdollinen. Mutta ensin on tunnustettava, missä kokonaisarkkitehtuuri todella on ja miksi. Aika on nyt.

Kokonaisarkkitehtuuri (KA) on organisaation kyvykkyys ymmärtää ja kehittää kokonaisuuttaan – yhteistyössä, yhteisillä välineillä, parempien palveluiden, paremman toiminnan ja paremman organisaation aikaansaamiseksi.

---

Tilanne

Oireet

Kokonaisarkkitehtuuri on etääntynyt liiketoiminnan todellisista tarpeista. KA on etääntynyt niistä ihmisistä, joiden kanssa sen pitäisi yhteistyössä kehittää organisaation liiketoimintaa – asiakaslähtöisesti. Raskaat viitekehykset, tekninen kuvauskieli ja erillinen, siiloutunut toimintatapa ovat tehneet KA:sta saarekkeen, vaikka sen pitäisi olla silta. Silti KA:lla on hallussaan jotain arvokasta: kyky nähdä organisaation toiminta ja rakenne kokonaisuutena, tunnistaa riippuvuudet ja ohjata muutosta. Tätä osaamista tarvitaan, mutta eri tavalla kuin ennen. Muutos on mahdollinen – ja välttämätön.

Diagnoosi

Maailma, jota varten perinteinen kokonaisarkkitehtuuri luotiin, on muuttunut. Samalla kun organisaatiot kehittyvät jatkuvasti, asiakaslähtöisesti ja moniammatillisesti, kokonaisarkkitehtuuri on jäänyt omaan kuplaansa. Se on keskittynyt kehittämään omia viitekehyksiään, kuvauskieliään ja prosessejaan, jotka ovat hyviä vastauksia kysymyksiin, joita harvoin enää kysytään. KA:n arvoa ja hyötyä ei ole saatu ymmärrettävästi esille. KA:n rooli ja merkitys ovat jääneet epäselviksi – osana liiketoiminnan strategista suunnittelua ja asiakaslähtöistä kehittämistä.

Toimintaympäristö on muuttunut, mutta kokonaisarkkitehtuurin toimintatavat ovat jääneet osin menneeseen aikaan. Aika on muuttunut asiakaslähtöiseksi, yhteisölliseksi ja ketteräksi kehittämiseksi, jota toteutetaan moderneilla toimintatavoilla ja työvälineillä. KA on ollut oikeassa paikassa ja oikealla asialla, mutta väärään aikaan ja väärällä tavalla. KA on nähnyt organisaation kokonaisuutena silloin kun muut eivät nähneet, mutta kertonut siitä kielellä, jota muut eivät ymmärtäneet. Perinteinen KA ratkaisi eilisen ongelmia. Nyt tarvitaan toimintatapoja ja ratkaisuja huomisen haasteisiin. Perinteinen KA on pyrkinyt kattamaan kaiken, mutta asiakasnäkökulma on jäänyt ohueksi tai puuttuu kokonaan: kokonaisvaltaisuus ilman asiakasta on näennäistä. KA on koettu hitaaksi, raskaaksi ja teoreettiseksi, sen tuotokset eivät ole auttaneet arjen päätösenteossa, ja kuvaukset on laadittu vaikealla kielellä, joka ei ole helposti ymmärrettävää kaikille.

Tosiasioiden tunnustaminen: KA:n erillisyys ja vaikeaselkoisuus ovat sen omaa syytä. KA ei ole aktiivisesti hakeutunut sinne, missä käytännönläheinen kehittämistoiminta tapahtuu: sinne, missä muutostarpeita käsitellään, suunnitellaan ja toteutetaan. KA-toiminta näyttäytyy usein monimutkaisena, johtuen sen viitekehysten ja kuvatustapojen vaikeaselkoisuudesta: niitä ei ole tarkoitettu kaikille – vaan arkkitehdeille. Seurauksena KA on syrjäytynyt, pienen piirin erikoisosaamista vaativaksi harrastukseksi: se on liian laaja ja liian monimutkainen ollakseen kaikkien yhteinen asia.

Tilanneanalyysi:

• KA:n roolin on muututtava dokumentoinnista kehittämisen ja päätöksenteon kumppaniksi – sinne, missä päätöksiä ja ratkaisuja tehdään, ei odottamaan kutsua.
• KA:n toimintatavan on muututtava eriytyneestä asiantuntijatyöstä yhteistyöhön muiden kanssa, osaksi yhteistä kehittämisprosessia ja yhteisiä foorumeita.
• KA:n kielen on muututtava raskaista ja vaikeaselkoisista menetelmistä sekä monimutkaisista kuvauskielistä kaikille yhteisiin kuvaustapoihin. Jos muut eivät ymmärrä tai halua käyttää KA:n valitsemia kuvaustapoja, ongelma on KA:ssa, ei muissa.

Kokonaisarkkitehtuurin ongelma on etäisyys liiketoiminnan todellisiin tarpeisiin ja asiakasarvoon.

• KA on usein keskittynyt kuvaamaan organisaatiota, mutta sen yhteys asiakkaalle tuotettavaan arvoon on jäänyt epäselväksi.

KA:lla on arvoa vain, jos osoittautuu hyödylliseksi ja vaikuttavaksi – osana organisaation liiketoiminnan johtamista ja kehittämistä.

Kokonaisarkkitehtuurin ongelma on etäisyys liiketoiminnan todellisiin tarpeisiin ja asiakasarvoon.

Toimenpiteet

Kokonaisarkkitehtuurilla on paljon annettavaa, mutta vain jos se kykenee muuttumaan. Muutos tarkoittaa A) siirtymistä sivuroolista aktiiviseksi kehittämisen osapuoleksi, yhteistyöhön johtamisen ja kehittämisen toimijoiden kanssa, sekä B) siirtymistä raskaista menetelmistä kevyempiin, ja C) teknisestä kuvaustavasta yhteiseen kieleen. Parhaimmillaan KA täydentää palvelumuotoilun asiakaskeskeisyyttä rakenteellisella ymmärryksellä, yhdessä ne ovat enemmän kuin kumpikaan yksin. KA:n ongelma ei ole osaaminen, vaan etäisyys. Etäisyys johdosta, liiketoiminnasta, asiakkaista sekä muista kehittämisen toimijoista. Tämä etäisyys on kurottava umpeen.

KA:n kolme muutostarvetta:

1. Rooli: dokumentoijasta kehittämisen ja päätöksenteon kumppaniksi
2. Toimintatapa: siiloutuneesta asiantuntijatyöstä yhteistyöhön
3. Kuvaustapa: monimutkaisesta kuvauskielestä yhteiseen, tekoälyavusteiseen mallinnukseen

Muutostoimenpiteet:

1. Dokumentoijasta päätöksenteon osapuoleksi – yhteistyökumppaniksi
   • KA siirtyy kuvaamisen itsetarkoituksesta konkreettiseksi johdon ja kehittämisen tukivälineeksi – tarvelähtöisesti, oikeaan aikaan. KA osaaminen ja -kokonaiskuva auttavat parempien kehittämispäätösten tekemisessä, tässä KA toimii sparraajana ja fasilitoijana tarvittaessa. KA-työn painopiste siirtyy teknis-orientoituneesta arkkitehtuurikuvausten tuottamisesta päätöksenteon ja kehittämisen yhteistyökumppaniksi.
2. Erillisyydestä yhteistyöhön – saarekkesta sillaksi
   • KA siirtyy erillisestä asiantuntijasiilosta aktiiviseksi yhteistyön osapuoleksi kehittämistoiminnassa, ja aivan erityisesti palvelumuotoilun suuntaan – jolloin asiakaslähtöisyys ja rakenteellinen ymmärrys vihdoin kohtaavat. Yhteistyö, yhteiset menetelmät ja välineet auttavat yhteisen ymmärryksen muodostamisessa ja integroitumisessa kehittämistoimintaan.
3. Teknisestä kuvaustavasta yhteiseen kieleen
   • KA siirtyy raskaista menetelmistä ja vaikeista kuvauskielistä lähestymistapoihin, jotka ovat kaikille sidosryhmille ymmärrettäviä ja helppoja ottaa käyttöön. Tekoäly on tässä keskeinen tuottavuusloikan mahdollistaja: kun rutiininomainen mallintaminen tehdään tekoälyavusteisesti, vapautuu energia sinne missä se tuottaa eniten arvoa: yhteisen ymmärryksen rakentamiseen ja päätöksenteon tukemiseen. Vihdoin aikaa sille aivotyölle, jota ei voi automatisoida.

KA:n roolin muutos: dokumentoijasta päätöksenteon yhteistyökumppaniksi.

---

Missä kokonaisarkkitehtuuri (KA) on nyt?

Identiteettikriisi…

Kokonaisarkkitehtuuri on samanaikaisesti monta eri asiaa. Eri ihmiset tarkoittavat KA:lla eri asioita, kuten menetelmää, kuvausta tai toimintoa. Tässä onkin eräs KA:n identiteettiongelmista: KA on vuosien varrella muuttunut käsitteeksi, joka tarkoittaa liian monta asiaa yhtä aikaa. Toiden identiteettiongelma liittyy vaikuttavuuteen: kun KA:n rooli ja merkitys, sekä hyöty ja arvo ovat epäselviä, sen koko olemassaolon tarpeellisuus on kyseenalainen. KA:n tarkoituksen epämääräisyys ei johdu pohjimmiltaan siitä, etteikö KA:n sisältö sinällään olisi tarpeellista. Sitä se kiistämättä on. Mutta tapa, jolla KA näyttäytyy ja osallistuu, ei ole toiminut. Perinteisen KA:n brändi ei ole houkutteleva, eikä sen tarina ole kiinnostava, koska KA tuo mieleen vaikeaselkoisen ja monimutkaisen, sekä liian laajan kokonaisuuden.

KA on ollut perinteisesti liian monimutkainen ja epäselvä sekä etäällä arjen kehittämistoiminnasta.

Mitä tai mikä kokonaisarkkitehtuuri siis on?

Kokonaisarkkitehtuuri ei ole vain yksi asia, vaan moniulotteinen käsite, jolla voi olla organisaatiossa eri rooleja riippuen siitä, mistä näkökulmasta sitä tarkastellaan. Tämä moniulotteisuus on eräs syy siihen, miksi sitä on vaikea ymmärtää. Kun mainitaan ”kokonaisarkkitehtuuri”, ei ole aina selvää, mistä puhutaan. Puhutaanko ajattelutavasta, menetelmästä, kuvauksista, arkkitehtuuritoiminnasta tai -toiminnosta, vai organisaation rakenteesta, kyvykkyydestä vai mistä. Tästä syntyy paljon väärinkäsityksiä.

Perinteisesti KA on nähty ensisijaisesti kuvausmenetelmänä, jolloin sillä mallinnetaan esim. prosesseja, tietoja, järjestelmiä ja teknologioita, sekä näiden välisiä riippuvuuksia, eli tuotetaan dokumentaatiota. Tästä seuraa helposti käsitys, että KA = kuvaaminen, ja KA-työ on dokumentointia. Mutta tämä on kapea tulkinta.

Osuvimmin KA:ta voidaan tarkastella organisaation liiketoiminnan kehittämisen kyvykkyytenä, sillä kyvykkyys kokoaa yhteen kuuluvat asiat yhteen: ihmiset, prosessit ja assetit – yhteisen tarkoituksen, lopputuloksen (outcome), toteuttamiseksi. KA-kyvykkyyden nimi on usein ”Kokonaisarkkitehtuurin hallinta” (Enterprise Architecture Management, EAM). Kuvassa alla KA-kyvykkyyden rakennemalli (rautalankamalli).

Yleisemmin ajateltuna, kyvykkyys on ensisijaisesti toiminnallinen konstruktio, joka kuvaa sitä lopputulosta (outcome), mitä organisaation liiketoiminnassa tarvitaan – strategisten tavoitteiden ja asiakasarvon toteuttamiseksi (kyvykkyyksistä tarkemmin täällä: linkki).

Toiminta ja rakenne – toiminnallinen jäsentely vs. organisoituminen. Strategisessa suunnittelussa ja liiketoiminnan jäsentelyssä on tarkoituksenmukaista ensin tarkastella toimintaa kyvykkyyskartan avulla, sitten vasta organisoitumista. Järjestys on siis: ensin toiminta, sitten rakenne. Ensin toiminnallinen jäsentely, sitten organisoituminen. Kyvykkyyskartta (linkki) on organisaation liiketoiminnan jäsentelyn peruskartta, jonka avulla kuvataan strateginen arkkitehtuuri. Kyvykkyydet ja kyvykkyyskartta on strategisen suunnittelun apuväline, ja samalla kokonaisarkkitehtuurin keskeinen tuotos. Ja samalla, KA itse on eräs kyvykkyyskartan kyvykkyys. Tai vähintään, kokonaisarkkitehtuurin hallinta esiintyy toimintana (prosessina) jossain kokonaisuuden suunnittelun kyvykkyydessä. Toiminnalliseen jäsentelyyn nähden, organisoituminen on eri asia, se kuvaa miten orgnaisaatio on järjestäytynyt rakenteellisesti. Tässä mielessä organistoitumiseen, eli kuinka kyvykkyyksien vastuunjako järjestetään, tulee kiinnittää huomiota vasta kun ensin on selkiytetty mitä kyvykkyyksiä liiketoiminnassa tarvitaan.

Kokonaisarkkitehtuuri on organisaation kyvykkyys ymmärtää, suunnitella ja ohjata kokonaisuutta sekä siihen kohdistuvia muutoksia.

Miksi kokonaisarkkitehtuurin tulisi muuttua?

Onko nimellä väliä?

Aloitetaan nimestä (sillä nomen est omen), sillä nimellä on väliä. Nimi muovaa mielikuvia, asenteita ja odotuksia, ja se voi joko avata ovia tai luoda esteitä ymmärrykselle ja yhteistyölle. Nimi vaikuttaa psykologisesti ja organisaatiokulttuurin näkökulmasta. Nimenä ”kokonaisarkkitehtuuri” voi herättää eristyneisyyden, teknisyyden ja formaalisuuden mielleyhtymiä. Nimi jossa yhdistyvät ”kokonaisuus” ja ”arkkitehtuuri”, on ongelmallinen monella tasolla, ja yhdessä niistä muodostuu mielikuva isosta, raskaasta, teknisestä, IT-painotteisesta dokumentointiharjoituksesta, joka ei liity arkeen:

• ”Kokonais-” tuo mieleen: kattavuusmielleyhtymiä ”pitää(kö) kuvata kaikki”, raskautta, byrokraattisuutta, kontrollia ylhäältä (joku jossain ”hallitsee kokonaisuutta”) ja Togaf:in ja JHS 179:n kaltaisia laajoja viitekehyksiä.
• ”Arkkitehtuuri” tuo mieleen useimmille ensimmäisenä IT:n tietojärjestelmäarkkitehtuurin, mutta myös rakennukset, piirustukset, suunnitelmat, staattiset rakenteet, teknisen asiantuntijan, joka suunnittelee muille monimutkaisuuden ja abstraktin mallinnuksen.

Miksi nimellä on väliä organisaatiossa?
Kun jokin asia nimetään, sille luodaan brändi, haluttiin sitä tai ei. Nimi on brändi, joka viestii (symboloi ja manifestoi) toimintaa. Jos toiminta, toimija tai rooli tms. nimetään tavalla, joka kalskahtaa raskaalta, epäselvältä tai vaikeatajuiselta, se kohtaa enemmän muutosvastarintaa. Esimerkiksi jos organisaatiossa halutaan uudistaa KA-toimintaa ja sitä kutsutaan ”Kokonaisarkkitehtuurin viitekehyksen implementoinniksi”, puolet porukasta putoaa kärryiltä ja toinen puoli pelkää byrokratian lisääntymistä.
Jos sama asia nimetään ”sujuvan arjen ja yhteisten pelisääntöjen rakentamiseksi”, ihmisten on helpompi ymmärtää, mihin se vaikuttaa ja miten se hyödyttää heitä.

Jos halutaan korostaa luotettavuutta, järjestelmällisyyttä ja pitkän aikavälin suunnittelua, kokonaisarkkitehtuuri on erinomainen ja arvokas termi. Jos taas huomataan, että KA herättää organisaatiossasi allergisen reaktion (”taas noita teoreettisia nuolikaavioita”), termiä voi tietoisesti pehmentää tai avata puhumalla esimerkiksi kokonaiskuvasta, tilannekuvasta, yhteisestä pelikirjasta tai toiminnan ja rakenteen kokonaisuudesta, ja sen johtamisesta ja kehittämisestä. Tai yksinkertaisesti vain liiketoiminnan kehittämisestä.

Nimi on brändi.

Missä on asiakas?

Kun kokonaisarkkitehtuurista puhutaan tai sen kuvauksia esitellään, esiin nousee usein kysymys: ”Missä on asiakas?” Kysymys osuu yhteen perinteisen KA:n sokeaan pisteeseen. KA on keskittynyt kuvaamaan organisaation sisäisiä rakenteita, prosesseja, tietoja ja järjestelmiä, mutta asiakkaan näkökulma on usein jäänyt niiden varjoon. Samalla juuri asiakkaan tarpeet ja kokemus ovat syy siihen, miksi organisaatio on olemassa. KA on ollut erinomainen organisaation sisäisten rakenteiden kuvaamisessa, mutta huomattavasti heikompi kuvaamaan sitä, kenelle arvoa tuotetaan ja miksi toimintaa ylipäätään tehdään.

KA:n uudistuminen ei tarkoita rakenteiden hylkäämistä, vaan asiakkaan, asiakaspolkujen, asiakastarpeiden ja asiakasymmärryksen sekä liiketoiminnan tarkoituksen nostamista rakenteiden rinnalle. Kysymys on viime kädessä siitä, että KA:n fokus on ollut liian sisäänpäin suuntautunut. Tähän on syynä se, että alun perin KA kehitettiin IT- ja organisaatiolähtöiseksi työkaluksi. Sen tarkoituksena oli hallita sisäistä monimutkaisuutta, siiloutuneita prosesseja ja tietojärjestelmiä. Siinä maailmassa asiakas nähtiin (kärjistäen) usein vain passiivisena ”syötteenä” tai triggerinä prosessin alussa tai ”vastaanottajana” sen lopussa, ei aktiivisena toimijana. Tämä perinteinen lähestymistapa on nykypäivänä kestämätön, mutta onneksi KA on kovaa vauhtia oppimassa pois tästä akilleen kantapäästään.

Kokonaisarkkitehtuurin fokus on ollut liian sisäänpäin suuntautunut.

Miksi kokonaisarkkitehtuuri on kääntynyt sisäänpäin?

Kokonaisarkkitehtuuri syntyi IT-hallinnon tarpeista, kuten järjestelmien, integraatioiden ja tietoarkkitehtuurin hallinnasta. Lähtökohdan näkökulma oli teknisesti orientoitunut, ei millään muotoa asiakaslähtöinen, tai ylipäätään ihmiskeskeinen: asiakaskokemus tai henkilöstökokemus eivät olleet esillä. KA-viitekehykset (kuten Togaf, Zachman, JHS179) kuvaavat organisaatiota sen omasta perspektiivistä: prosessit, järjestelmät, data, organisaatiorakenne. Ne vahvistivat sisäänpäin kääntymistä: tuotetaan kuvauksia, ei ymmärrystä. Asiakas on näissä malleissa korkeintaan ulkoinen ”triggeri”. KA on historiallisesti palvellut IT-päätöksentekoa (investoinnit) ja sisäisiä kysymyksiä.

Kokonaisarkkitehtuuri syntyi IT:n tarpeista.

Miten kokonaisarkkitehtuuri voisi avautua ulospäin?

Asiakas nostetaan keskiöön. Asiakasymmärrys keskeiseksi kehittämisen lähtökohdaksi. Silloin huomio kohdistuu asiakkaan tarpeisiin ja siihen, miten asiakas toimii asiakaspolulla. Asiakasarvo, eli arvo asiakkaalle, esitetään kysymyksenä jokaisessa kehittämistoimenpiteessä: maksaisiko asiakas tästä, mitä tämä prosessi, järjestelmä tai kyvykkyys tuottaa ja merkitsee asiakkaalle, loppukäyttäjälle?

• Asiakaspolku ankkurina: kuvaukset alkavat asiakkaan kokemuksesta, ei organisaation rakenteesta.
• Palvelumuotoilu kumppanina: ulkoa-sisään -logiikka on palvelumuotoilun ydintä. Yhdistämällä KA ja palvelumuotoilu saadaan molempien vahvuudet mukaan.
• Häiriökysyntä mittarina: jos asiakkaat antavat palautetta esim. siitä, että jokin ei toimi tai toimii huonosti, on myös arkkitehtuuriongelma, ei vain operatiivinen ongelma.

Asiakas on kehittämisen lähtökohta ja päätepiste: kehittäminen alkaa asiakkaan tarpeesta ja sen onnistuminen mitataan asiakkaan kokemalla arvolla.

KA:n tulee nostaa asiakas keskiöön, kehittämisen lähtökohdaksi ja päätepisteeksi.

Miten asiakas saadaan näkyväksi KA:ssa?

Käännetään sisältä-ulos (inside-out) -logiikka ulkoa-sisään (outside-in) -ajatteluksi. Jotta asiakas ei jäisi vain puheiden tasolle, hänen roolinsa on integroitava osaksi KA:ta. Tämä vaatii KA:n ja palvelumuotoilun (Service Design) liittoa. Tässä on kolme keskeistä keinoa, joilla asiakas tuodaan osaksi arkkitehtuurikuvauksia:

1. Asiakaspolun ja sisäisten prosessien linkittäminen (ulkoa-sisään -ajattelu)
   • Ongelma: Perinteinen KA kuvaa prosessit organisaation sisäisinä vaiheina (sisältä-ulos, inside-out).
   • Ratkaisu: Kuvaus aloitetaan asiakaspolusta (Customer Journey) (ulkoa-sisään, outside-in). Kuvauksessa osoitetaan suoraan, mitkä sisäiset prosessit ja tietojärjestelmät ”koskettavat” asiakasta missäkin asiakaspolun vaiheessa (tai kosketuspisteissä, touchpoints).
2. Arvovirrat (Value Streams) prosessikaavioiden sijaan
   • Ongelma: Toimintaa kuvataan usein mekaanisina suoritteina, ei arvon tuottamisena.
   • Ratkaisu: Otetaan käyttöön arvovirtakuvaukset. Arvovirta lähtee aina asiakkaan tarpeesta (arvokysyntä, value demand) ja päättyy asiakkaan saamaan hyötyyn (arvoon, value). Tämä pakottaa liiketoiminnan kehittäjät miettimään, tekeekö organisaatio asioita, joista asiakas on valmis ”maksamaan” (tai julkisella puolella: saako kansalainen tarvitsemansa avun sujuvasti).
3. Asiakas toimijana (Actor) arkkitehtuurimalleissa
   • Ongelma: Järjestelmä- ja tietovirta-arkkitehtuureissa kuvataan vain sisäisiä käyttäjiä ja rajapintoja.
   • Ratkaisu: Asiakas mallinnetaan eksplisiittisesti aktiiviseksi toimijaksi malleihin. Esimerkiksi asiakkaan rooli, hänen käyttämänsä palvelukanavat (digitaaliset tai fyysiset) ja hänen tarve (task) kuvataan osana kokonaisrakennetta.

Päätelmä: KA:n on oltava asiakaslähtöistä. Jos KA kuvaa vain organisaation sisäistä toimintaa ja rakennetta ilman yhteyttä asiakkaaseen, vaarana on, että optimoidaan tehokkaasti sellaista toimintaa, jolla ei ole merkitystä asiakkaalle. Moderni KA ei ole enää pelkkää IT-rakenteiden kuvaamista, vaan sen on toimittava siltana asiakaskokemuksen ja organisaation suorituskyvyn eli kyvykkyyksien välillä. Kun asiakas nostetaan keskiöön, KA muuttuu ”teknisestä rajoitteesta” tai ”jarrusta” strategiseksi työkaluksi, ”kiihdyttimeksi”.

Käännetään fokus asiakaslähtöiseksi, ulkoa-sisään (outside-in) -ajatteluksi.

Miksi yhteistyö on oleellista?

Yhteistyö kuvaa yksiselitteisesti, mistä on kyse. Liiketoiminnan kehittämiseen osallistuvien toimijoiden yhdessä tekemisestä, jolloin jokainen osapuoli tuo mukanaan erityistä erikoisosaamistaan, näkemyksiään, kokemuksiaan, tarpeitaan. Tämä ristipölytys ja eri osaamisalueiden päällekkäisyyksien, eroavaisuuksien ja erityisesti rajapintojen esiintuoma monimuotoisuus ovat rakentavaa, hedelmällistä ja mahdollisimman kokonaisvaltaista systeemistä ajattelua. Sen avulla voidaan tunnistaa ilmiöiden syyt ja seuraukset, muutos- ja kehittämistarpeiden syyt ja vaikutukset, sekä määritellä ja perustella syihin (drivers) pureutuvat tavoitteet (goals), mitattavissa olevat lopputulokset (outcomes) ja muutostoimenpiteet.

Erikoistuneista menetelmistä, kuten kokonaisarkkitehtuurista ja palvelumuotoilusta, ei ole tarkoitus luopua, vaan tuoda ne yhteen, ja soveltaa niitä yhdessä. Molemmissa on vahvuuksia ja heikkouksia, sekä mahdollisuuksia ja uhkia. Yhdessä ne ovat enemmän kuin erillään toimiessaan. Yhdessä ne mahdollistavat tehokkaan ja mukautumiskykyisen muutosvalmiuden organisaation liiketoiminnan kehittämiseen. 

Yhteistyön vastakohtia ovat esimerkiksi siiloutuneisuus, erillään toimiminen, vuorovaikutuksen puute ja se, ettei tieto liiku organisaation sisällä. Näiden seurauksena liiketoiminnan kehittäminen on hidasta ja kankeaa, muutoksiin reagoiminen nopeasti ja tehokkaasti on vaikeaa.

Moniammatillisuus = monialaisuus; moniosaajuus; eri osaamisalueiden yhteistoiminta / yhteistyö / fuusio; erikoisosaamisten yhteistyössä syntyvä uusi (emergentti) osaaminen. (Multidisciplinary, cross-functional.)

Yhteistyö on oleellista, koska mikään yksittäinen erikoisala ei enää yksin tavoita sitä kokonaisuutta, jota nopeasti, runsaasti ja monimuotoisesti muuttuva toimintaympäristö vaatii ymmärrettäväksi.

Miksi yhteistyöllä voidaan vastata muutosvauhtiin?

Nykyorganisaatiot tarvitsevat liiketoiminnan kehittämiseen muutosvalmiutta (muutoskyvykkyyttä), osaamista, keinoja, menetelmiä ja välineitä sekä moniammatillista yhteistyötä, joilla vastataan toimintaympäristön muutoksiin. Olosuhteiden muutoksia tapahtuu kaikilla tasoilla. Toimintaympäristön muutosten nopeus (velocity), määrä (volume) ja monimuotoisuus (variety) kasvavat kiihtyvällä tahdilla. Muutokset voivat olla esimerkiksi yhteiskunnallisia, liiketoimintamalleihin liittyviä tai teknologisia. Kaikkiin näihin liittyy myös yllättäviä, käänteentekeviä, myös disruptiivisia ilmenemismuotoja, jolloin totutut toimintatavat eivät enää päde, vaan muutokset murtavat olemassa olevia rakenteita perusteellisesti. Siksi muutoksiin valmistautuminen, muutostarpeiden käsittely, muutosvaikutusten ymmärtäminen ja muutostoimenpiteiden  suunnittelu ovat ensiarvoisen tärkeitä nykyorganisaatioiden liiketoiminnan kehittämisessä.

KA:n on syytä mukautua jatkuvasti kiihtyvään muutosvauhtiin, samalla kun muutokset ovat yhä monimutkaisempia ja laaja-alaisempia vaikutuksiltaan. Minkään yksittäisen erikoisalan näkökulma ei enää riitä vastaamaan tähän vauhtiin, jotta muutostarvetta ja sen vaikutuksia olisi mahdollista tarkastella kattavasti. Yhteistyössä tehty, riittävän laaja ja riittävän tarkka, ennakoiva työ pystyy tunnistamaan muutostarpeet ja niiden vaikutukset kokonaisvaltaisesti: asiakkaan kokemuksesta ja sisäiseen toimintaan ja sen rakenteisiin – yhtä aikaa. Kokonaisarkkitehtuuri ja palvelumuotoilu eivät korvaa toisiaan, vaan täydentävät toisiaan: yksi näkee kokemuksen ja sen merkitykset, ja toinen rakenteen ja sen seuraukset. Juuri tämä yhdistetty näkökulma lyhentää sen viiveen, joka syntyy, kun muutos havaitaan yhdellä erikoisalalla, mutta sen vaikutukset toisella. Yhteistyö toimii, koska se siirtää havainnoinnin ja reagoinnin samaan hetkeen sen sijaan, että tieto kulkisi siiloittain ja viiveellä erikoisalalta toiselle.

Yhteistyö ei siis ole kokonaisarkkitehtuurin tai palvelumuotoilun hylkääminen menetelmänä, vaan niiden tuominen osaksi laajempaa yhteistyötä, jolloin rakenteen ja kokemuksen näkökulmat täydentävät toisiaan. Kun arkkitehtuurityö suuntautuu kohti ulkoista asiakasta, kuten kaikki muu liiketoiminnan kehittäminen, ja kun se tehdään yhdessä, kevyin välinein, selkeällä kielellä ja kumppanuuden, ei portinvartioinnin, logiikalla – kokonaisarkkitehtuuri ja palvelumuotoilu kykenevät yhdessä tunnistamaan muutostarpeet aikaisemmin ja vastaamaan niihin yhtä ketterästi kuin toimintaympäristö niitä tuottaa.

Yhteistyöllä voidaan vastata muutosvauhtiin, koska se tuo yhteen erikoisalojen osaamiset sekä tekee näkyväksi asiakaskokemuksen ja organisaation sisäisen rakenteen näkökulmat yhtä aikaa silloin, kun muutostarpeita käsitellään.

Mikä on yhteistyön varsinainen hyöty?

Yhteisvaikutus (ja sen myötä syntyvä arvo) on koko yhteistyötoiminnan perimmäinen olemassaolon syy, ei yhteistyö itsessään.

• Yhteistyö on prosessi, yhteisvaikutus on tulos
  • Yhteistyö tarkoittaa usein sitä, että pidetään työpajoja, jaetaan tietoa ja tullaan toimeen keskenään. Se on työkalu ja edellytys.
• Yhteisvaikutus on se arvo, joka syntyy asiakkaalle ja liiketoiminnalle, kun kokonaisarkkitehtuurin rakenteellinen jämäkkyys ja palvelumuotoilun ihmiskeskeinen oivallus kohtaavat. Se on vaikuttavuutta.

Yhteistyö ilman yhteisvaikutuksen päämäärää on vain puuhastelua. Vasta kun tähtäin asetetaan siihen, miten eri erikoistuneiden osaamisalojen ja osaamisten yhteentörmäys muuttuu mitattavaksi hyödyksi (arvoksi asiakkaalle ja tehokkuudeksi liiketoiminnalle), organisaatio alkaa toimia todella systeemiälykkäästi (vrt. E. systeemiajattelu).

Systeemiajattelu. ”Systeemien ominaispiirre on, että ne vastustavat syviä rakennemuutoksia. Niitä ei voida saada aikaan tekemällä pinnallisia muutoksia, vaan systeemien muuttamiseksi on pureuduttava taustalla oleviin rakenteisiin, erityisesti ihmisten ajatusmalleihin, joiden kautta toisinnamme jatkuvasti systeemiä ja synnytämme laatikoita, joihin me ihmiset sen puitteissa asetumme. Tarvitsemme muutoksia ajattelutapoihimme, jotta voimme nähdä uusia ratkaisuja..”.

Yhteistyöllä syntyy yhteisvaikutus.

Voiko tekoäly korvata kokonaisarkkitehtuurin?

Ei, mutta se muuttaa sen tekemisen tapaa merkittävästi. Tekoäly ei tapa kokonaisarkkitehtuuria, vaan se pelastaa sen poistamalla työstä kaikkein puuduttavimman rutiinin. Edistyksellisimmät (kokonais)arkkitehdit valjastavat tekoälyn ”apupilotikseen”, jotta he voivat itse keskittyä siihen, missä ihminen on parhaimmillaan: strategiassa, luovuudessa ja ihmisten välisessä yhteistyössä.

Jos KA on dokumentointia ja mallintamista, ArchiMate-kaavioiden piirtämistä, järjestelmäinventaarioiden ylläpitoa, viitekehysten soveltamista, niin tekoäly hoitaa suuren osan tästä jo nyt ja hoitaa sen tulevaisuudessa yhä paremmin. Tämä on se osa KA:ta, jota kannattaa aktiivisesti automatisoida. Jos KA on sitä, mitä sen pitäisi olla, yhteiskehittämistä, päätöksenteon tukea, siltojen rakentamista liiketoiminnan, asiakaskokemusten ja järjestelmien välille, niin tekoäly on pikemminkin työkalu kuin korvaaja. Fasilitointi, kontekstin ymmärtäminen, luottamuksen rakentaminen, toimintaympäristön realiteettien esiintuominen, oikeiden kysymysten esittäminen ’väärässä kokouksessa oikeaan aikaan’, näihin tekoäly ei pysty.

Käytännössä tekoäly:

• nopeuttaa analyysiä, synteesin tekemistä ja dokumentointia
• laajentaa arkkitehdin kapasiteettia merkittävästi
• madaltaa kynnystä tuoda arkkitehtuurinen näkökulma mukaan aiemmin kehitysprosessissa
• vapauttaa aikaa sille työlle, jossa ihminen on korvaamaton

Uhka vai mahdollisuus? Kysymys ei siis ole korvaamisesta vaan siitä, mihin KA:n energia suunnataan. Jos arkkitehti edelleen määrittelee itsensä teknisten artefaktien tuottajana, tekoäly on uhka. Jos arkkitehti on kehittämiskumppani ja päätöksenteon tukija, tekoäly on mahdollisuus ja vahvistus.

Tekoälyn käytön lisääntymisen myötä saattaa käydä niin, että ’arkkitehtoninen ajattelu’ (architectural thinking) tulee lisääntymään, koska kokonaisuuden ymmärtäminen on yhä tärkeämpää. Koska kokonaisuus on kaikkien yhteistä omaisuutta, kokonaisvaltainen ajattelu, arkkitehtoninen ajattelu, alkaa olla yhä enemmän kaikille liiketoiminnan kehittämiseen osallistuville yhteistä. Tekoäly avustaa tässä. Rutiininomainen käsityövaltainen mallintaminen vähenee, ja työläiden muutos- ja riippuvuusanalyysien laatiminen helpottuu. Tekoälyavusteinen mallintaminen poistaa tarvetta käyttää hankalia, tarpeettoman monimutkaisia ja vaativia kuvauskieliä ja -välineitä. Niiden sijaan, tekoälyvälineiden avulla voidaan tuottaa lähdedatasta nopeasti ja helposti mallinnuksia, jotka vastaavat kulloiseenkin kehittämistarpeeseen. Tekoäly voi kahlata läpi laajoja järjestelmädokumentteja sekunneissa ja muodostaa niistä tilannekuvan, tai laatia kontekstikuvauksia tai prosessikaavioita hetkessä. Tässä tarvitaan edelleen arkkitehtonista ajattelua, mutta sen käyttö ja soveltaminen on mahdollista yhä helpommin ja paremmin yhdistää moniin muihin kaikille yhteisiin asioihin, kuten asiakasymmärrykseen.

Jatkossa tulemme näkemään, kuinka tekoälyä käskyttämällä (promptaamalla) voidaan tuottaa lähdedatasta halutun notaation mukaisia arkkitehtuurikuvauksia, ja tehdä tähän tarkoitukseen erikoistuneita AI-agentteja (näistä myöhemmin lisää). Tekoäly voi hyödyntää tehokkaasti esimerkiksi graafikannassa (Graph Database) olevaa lähdedataa. Graafikannan ja tekoälyn avulla on mahdollista toteuttaa toimiva organisaation digitaalinen kaksonen (Enterprise Digital Twin, EDT).

Tekoäly ei poista tarvetta ymmärtää, miten kokonaisuuden osat liittyvät toisiinsa. Päinvastoin: kun tekoäly vyöryy organisaatioihin, monimutkaisuus räjähtää käsiin. KA:ta tarvitaan entistä enemmän hallitsemaan tätä uutta tekoäly-yhtälöä.

Tekoäly automatisoi sen, mitä KA on tehnyt ’pakosta’, ja vapauttaa aikaa sille, mitä KA:n pitäisi tehdä ’tarkoituksella’.

Voiko tekoäly korvata kokonaisarkkitehdin?

Tekoäly korvaa dokumentoijan, mutta ei kehittämiskumppania.

Miten tämä muuttaa KA:n roolia? Jos tekoäly hoitaa dokumentoinnin ja analyysin, KA-asiantuntijan ydintehtäväksi jää se, mikä siinä on aina ollut arvokkain mutta alihyödynnetyin: kehittämiskumppanuus ja strateginen yhteistyö liiketoiminnan, palvelumuotoilun ja johdon kanssa. KA:n ’todellinen’ tehtävä on tukea päätöksentekoa ja olla kehittämiskumppani, ei dokumentoida, ei kontrolloida, ei ylläpitää kuvauskantaa.

Kuvauskanta sisältää tietoja organisaation toiminnasta ja rakenteesta, eli miten organisaatio toimii. Se on tärkeätä, mutta vielä tärkeämpää on ymmärtää, mitä varten se toimii ja miksi se toimii niin kuin toimii. Palvelumutoilun avulla selvitetään, mitä asiakkaat tarvitsevat, ja strategisen suunnittelun avulla varmistetaan, miksi toimitaan niin kuin toimitaan, että toiminta on linjassa strategisten tavoitteiden ja organisaation tarkoituksen (missio, tehtävä) kanssa.

Perinteinen KA	Tulevaisuuden tekoälyavusteinen KA
Käyttää paljon aikaa nykytilan ja tavoitetilan dokumentointiin sekä mallintamiseen.	Tekoäly louhii ja päivittää nykytilakuvan automaattisesti lähdedatasta, ja tuottaa tavoitetilan kuvaukset parametrien perusteella hetkessä.
Piirtää monimutkaisia ArchiMate-, BPMN- tai UML-kaavioita käsin.	Arkkitehti kuvailee tavoitteen tekstinä (prompti), tekoäly generoi kaaviot pohjaksi, joita voi tarpeen mukaan stilisoida. Notaatio voi olla mikä vaan, mutta useimpiin käyttötarpeisiin sopii kaikille yhteinen ja helppo, silti riittävän monipuolinen EDGY-kuvaus.
Keskittyy tekniseen yhteensopivuuteen.	Keskittyy ihmisten johtamiseen, muutoshallintaan ja strategisiin valintoihin.

Mitä muuttuu? Kokonaisarkkitehdin työ siirtyy teknisestä tuottamisesta fasilitointiin ja yhteiskehittämiseen. Kaavioiden piirtämisen sijaan arkkitehti kysyy oikeita kysymyksiä oikeassa kokouksessa, ja osaa lukea sekä organisaation rakenteen että asiakkaan polun samasta kuvasta.

Osaamistarpeet muuttuvat:

• Vähenevät: työkaluosaaminen, notaatioiden hallinta (ArchiMate, BPMN, UML), kuvauskantojen ylläpito.
• Kasvavat: fasilitointi, systeemiajattelu, palvelumuotoilun lukutaito, strateginen ymmärrys, kyky kommunikoida johdolle ja liiketoiminnalle ja kyky promptata tekoälyä arkkitehtuurisesti järkevästi.
• Profiili lähestyy palvelumuotoilijaa: Tulevaisuuden kokonaisarkkitehti ja palvelumuotoilija alkavat muistuttaa toisiaan enemmän kuin erottua toisistaan. Molemmat fasilitoivat, molemmat rakentavat yhteistä ymmärrystä, molemmat lähtevät asiakkaasta. Ero on näkökulma, kärjistäen: arkkitehti tuo rakenteen ja riippuvuudet, muotoilija tuo asiakasymmärryksen (asiakaskokemuksen ja asiakastarpeet).
• Tarve ”puhtaille” kokonaisarkkitehdeille vähenee: Organisaatiot eivät enää tarvitse useita henkilöitä, joiden päätyö on kuvauskannan ylläpito ja ArchiMate-kaavioiden tuottaminen. Sen sijaan tarvitaan harvempia mutta laaja-alaisempia henkilöitä, arkkitehtejä, jotka osaavat sekä tuoda rakenteellista ymmärrystä että toimia palvelumuotoilijan kanssa ja puhua samaa kieltä.

Miksi tekoäly on KA:lle erityisen suuri mahdollisuus juuri nyt?

Tekoäly ei vie KA:lta työtä, se vie KA:lta sen (=dokumentoinnin), mikä on estänyt sitä tekemästä sitä, mitä sen pitäisi tehdä: kehittämiskumppanuutta, päätöksenteon tukea ja yhteisen kokonaiskuvan rakentamista.

Tulevaisuuden kokonaisarkkitehti ei ole tekninen dokumentoija vaan systeemiajattelija, joka fasilitoi ja jonka paras yhteistyökumppani on palvelumuotoilija.

Miksi KA:n tulee uudistua?

Usein sanotaan, että KA on liian raskas, liian tekninen, liian vaikea tai että KA ei tuota arvoa. Nämä eivät kuitenkaan ole juurisyitä. Ne ovat oireita. Juurisyitä ovat ainakin seuraavat:

• KA syntyi maailmaan, jossa organisaatiot pyrkivät hallitsemaan vakautta, mutta nykyorganisaatiot tarvitsevat kykyä hallita jatkuvaa muutosta.
  • Perinteinen KA syntyi aikana, jolloin muutoksia oli vähemmän, järjestelmien elinkaaret olivat pitkiä ja organisaatiot olivat hierarkkisia.
  • Nykyisin asiakkaiden tarpeet muuttuvat nopeasti, teknologia muuttuu jatkuvasti, tekoäly muuttaa toimintamalleja, kehittäminen on jatkuvaa ja organisaatiot toimivat verkostoina (ekosysteemiajattelu).
  • Siksi vanha identiteetti ei enää vastaa ympäristön tarpeita. Ei siksi että KA olisi huono sinällään, vaan siksi että sen alkuperäinen käyttötarkoitus ei enää riitä.
• KA on keskittynyt kuvaamaan organisaatiota, vaikka organisaatiot tarvitsevat apua sen kehittämiseen.
  • Monessa organisaatiossa KA tunnetaan siitä, että se kuvaa prosesseja, tietoja, järjestelmiä, integraatioita.
  • Mutta kehittämisen näkökulmasta keskeisiä kysymyksiä ovat nykyisin mm. seuraavat: Miksi nykytilaa pitäisi muuttaa? Mitä pitäisi muuttaa? Mitä vaikutuksia muutoksella on? Miten muutos kannattaa toteuttaa?
  • KA:n pitäisi siirtyä kuvaamisesta muutoksen tukemiseen.
• KA on jäänyt asiantuntijatoiminnoksi, vaikka sen pitäisi olla yhteinen kehittämisen kyvykkyys.
  • Tämä näkyy kaikkialla: arkkitehdit tekevät arkkitehtuuria, palvelumuotoilijat tekevät palvelumuotoilua, tietoturva tekee tietoturvaa, riskienhallinta tekee riskienhallintaa.
  • Mutta muutokset tapahtuvat näiden välissä.
  • Siksi organisaatiosta puuttuu usein yhteinen paikka, jossa kokonaisuutta tarkastellaan.

KA muutoksen perusteluja, tavoitteita ja lopputuloksia (vaikutuksia, hyötyjä):

Syy (Driver)	Tavoite (Goal)	Lopputulos (Outcome)
KA koetaan erilliseksi asiantuntijatoiminnoksi	Yhteistyöhön perustuva kehittämismalli	KA osallistuu yli 80 %:iin merkittävistä kehityshankkeista yhdessä liiketoiminnan kanssa
KA:n tuottama tieto ei tue riittävästi päätöksentekoa	Vaikuttavampi päätöksenteon tuki	Johto hyödyntää arkkitehtuurin tuottamaa analyysiä kaikissa merkittävissä investointipäätöksissä
KA keskittyy rakenteisiin asiakkaiden sijasta	Asiakaslähtöisempi kehittäminen	Asiakaspolut ja asiakastarpeet huomioidaan systemaattisesti kehittämisessä
Kehittämistä tehdään siiloissa	Yhteensovitetumpi toimintatapa / integroitu kehittämistoiminta	Päällekkäisten, ristiriitaisten tai osaoptimoitujen kehittämistoimenpiteiden määrä vähenee merkittävästi
Muutosten vaikutuksia ei tunnisteta riittävän aikaisin	Ennakoivampi vaikutusanalyysi	Oleelliset riippuvuudet tunnistetaan ennen päätöksentekoa
Menetelmät ja kuvauskielet ovat vaikeita omaksua	Ymmärrettävämpi kuvaustapa	Kehittämisen keskeiset kuvaukset ovat liiketoiminnan ymmärrettävissä ilman arkkitehtuuriosaamista
Arkkitehtuurityö on käsityövaltaista	Tehokkaampi ja automatisoidumpi työskentely	Merkittävä osa dokumentoinnista ja analysoinnista tuotetaan tekoälyavusteisesti
Liiketoiminnasta ja sen rakenteesta puuttuu yhteinen kokonaiskuva	Läpinäkyvämpi tilannekuva	Keskeiset kehityskohteet, riippuvuudet ja vaikutukset ovat jatkuvasti näkyvissä
Strategia ja toteutus eivät kohtaa riittävän hyvin	Selkeämpi yhteys strategian ja toteutuksen välillä	Kehitysaloitteet voidaan jäljittää strategisiin tavoitteisiin
Muutokset etenevät hitaasti organisaatiorajojen yli	Sujuvampi muutoskyvykkyys	Muutosten läpimenoaika lyhenee merkittävästi

Miksi siis KA:n on uudistuttava?

• Nykyinen KA on suunniteltu kuvaamaan organisaatiota.
• Organisaatiot tarvitsevat nyt ennen kaikkea kykyä ymmärtää, suunnitella ja toteuttaa muutosta.
• Siksi KA:n on kehityttävä dokumentoivasta asiantuntijatoiminnosta yhteiseksi liiketoiminnan kehittämisen kyvykkyydeksi.

Tavoitetila:

• Yhteinen toiminto, joka
  • yhdistää strategisen liiketoiminnan kehittämisen, asiakasymmärryksen ja arkkitehtuurin, sekä mahdollisuuksien mukaan myös esim. riskienhallinnan, tietoturvan, teknologian hallinnan.
  • auttaa organisaatiota ymmärtämään kokonaisuuden, arvioimaan muutosten vaikutukset, tekemään parempia päätöksiä ja toteuttamaan muutokset onnistuneesti.

Tavoitetilassa ”KA:n uudistus” onkin itse asiassa enemmän kuin pelkkä arkkitehtuuritoiminnan kehittäminen. Tavoitteena oleva toiminta on uudenlainen organisaation muutos- ja kehittämiskyvykkyys, jonka yksi osatekijä kokonaisarkkitehtuuri edelleen on. Kyseessä ei ole menetelmäuudistus, vaan identiteetin muutos.

---

Miten kokonaisarkkitehtuuri uudistuu?

Miten muutos KA:n uudistamiseksi voidaan toteuttaa? Eli mikä on kokonaisarkkitehtuurin tulevaisuus?

Kokonaisarkkitehtuurin suurin ongelma ei ole menetelmä, kuvauskieli tai työkalu. Ongelma on identiteetti. Perinteinen KA on määritellyt itsensä dokumentoinnin, mallintamisen ja hallinnan kautta. Liiketoiminta taas odottaa tukea päätöksentekoon, kehittämiseen ja muutoksen johtamiseen. Näiden väliin on syntynyt kuilu. Siksi uudistumisen pitäisi alkaa identiteetin muutoksesta: KA ei ole organisaation rakenteiden kuvaamista varten – pelkästään.
KA on olemassa, jotta organisaatio pystyy tekemään parempia päätöksiä ja toteuttamaan muutoksia hallitusti.

Uusi identiteetti

Kokonaisarkkitehtuuritoiminnan identiteetti kannattaa määritellä organisaation tarpeiden mukaan. KA on syytä brändätä ajanmukaiseksi. Kuvassa alla esimerkki.

KA-toiminnan identiteetti:

Brändi	Kokonaisarkkitehtuuri (KA) – organisaation kyvykkyys jäsentää ja hallita kokonaisuuttaan ja tehdä sen pohjalta parempia kehittämispäätöksiä.
Tarkoitus	KA osallistuu yhteisen ymmärryksen muodostamiseen kokonaisuudesta, tukee muutosten vaikutusten arviointia ja auttaa tekemään parempia kehittämispäätöksiä.
Sisältö	– Osallistuminen päätöksentekoon ja kehittämistoimintaan. – Kokonaiskuvan tarjoaminen johdolle ja kehittäjille. – Kehittämistilanteiden fasilitointi & sparraus. – Yhteisten, kevyiden kuvaustapojen, menetelmien ja periaatteiden soveltaminen.
Palvelulupaukset	Paremmat päätökset: tuemme päätöksentekoa osallistumalla ja tuomalla esiin vaihtoehtojen vaikutuksia, riippuvuuksia ja riskejä. Kokonaiskuva näkyväksi: tarjoamme tilannekuvan, tavoitteiden ja muutosten vaikutusten kokonaiskuvan johdon ja kehittäjien tueksi. Sujuva yhteiskehittäminen: fasilitoimme kehittämistilanteita, sparraamme ratkaisuja yhdessä palvelumuotoilijoiden ja liiketoiminnan kehittäjien kanssa, sekä osallistumme kehittämiseen. Kevyet ja yhteiset kuvaustavat: käytämme kaikille sopivia menetelmiä ja tekoälypohjaisia työkaluja, jotka tukevat kehittämistä ilman raskasta dokumentaatiota.
Organisaatio	– Kokonaisarkkitehdit + palvelumuotoilijat = ydinryhmä, moniammatillinen yhteistyömalli. – Liiketoimintayksiköiden kehittäjät = kumppanit, yhteistyössä mukana.

Yleisesti ottaen, kokonaisarkkitehtuurin tarkoitus ja pääasiallinen arvolupaus liittyvät nykyorganisaatioissa parempien johtamis- ja kehittämispäätösten tekemiseen. Tämä on yhteistyötä eri toimijoiden kesken, jossa KA tarjoaa laaja-alaista osaamista ja ymmärrystä organisaation toiminnasta ja rakenteesta. Uusi KA hyödyntää kuvaamisessa tekoälyä, sillä tekoälyavusteinen visualisointi tuottaa kuvauksia tarvelähtöisesti, helposti ja nopeasti. Tekoälyavusteinen mallintaminen edellyttää jatkossakin arkkitehtuuriosaamista ja systeemistä hahmottamista organisaation muodostamasta kokonaisuudesta, sen elementeistä ja niiden välisistä riippuvuuksista.

Muutoksen toteuttaminen

Kokonaisarkkitehtuurin muutos perustuu, yksinkertaistettuna, siirtymiseen dokumentoivasta arkkitehtuurista osallistuvaan liiketoiminnan kehittämiseen.

KA:n muutosta, siirtymää wanhasta uuteen, kuvaa alla oleva taulukko mistä-mihin:

KA ennen	KA jatkossa
Dokumentointi	Päätöksenteon ja kehittämisen tuki
Erillinen arkkitehtuuritoiminta	Moniammatillinen yhteistyö
Teknologia- ja rakennepainotus	Asiakas- ja liiketoimintalähtöisyys
Arkkitehtien kieli	Yhteinen kieli
Raskaat menetelmät	Kevyet ja tarkoituksenmukaiset menetelmät
Käsityömallinnus	Tekoälyavusteinen mallinnus
Hallinta	Mahdollistaminen
Palveluntuottaja	Yhteistyökumppani

Moni organisaatio aloittaisi muutoksen menetelmistä tai työkaluista. Suositeltavampi tapa on aloittaa KA:n roolin ja merkityksen uudelleen arvioinnista, ja sitten edetä muihin asioihin. Ilman identiteetin, ja itse KA:n brändin, kirkastamista, kaikki muu jää kosmeettiseksi.

Muutostoimenpiteet järjestyksessä:

1. Määritellään uusi identiteetti
   • Kysytään:
     • Miksi KA on olemassa?
     • Mikä on sen tarkoitus, toiminnan sisältö ja palvelulupaus?
     • Mitä ongelmia se ratkaisee?
     • Mitä hyötyä se tuottaa johdolle, mitä kehittämiselle?
     • Uudistetaan KA:n rooli ja merkitys, brändi
2. Uudistetaan toimintatapa: siirretään painopiste kehittämiseen
   • KA:n ensisijainen tehtävä ei ole kuvata nykytilaa.
   • Ensisijainen tehtävä on tukea muutosta, johtamista ja kehittämistä, parempien päätösten aikaansaamiseksi – osallistumalla kehittämistoimintaan.
   • KA-työn pitäisi liittyä:
     • muutoksen johtamiseen
     • päätöksentekoon
     • priorisointiin
     • investointeihin
     • kehittämiseen, eli muutosten toteuttamiseen (tehdään tai hankitaan, make or buy)
   • Integroidaan KA-toiminta osaksi kehittämistoimintaa siten, että KA toimii yhteistyössä muiden erikoisosaamisalueiden kanssa – ei yksittäisenä toimijana, vaan osana moniammatillista yhteistyömallia. Tällöin KA on mukana kehittämistoimenpiteissä alusta alkaen, eikä vasta erikseen pyydettäessä.
3. Yhdistetään palvelumuotoilu ja arkkitehtuuri
   • kehittämistarpeiden käsittely on tehokkainta ja aidosti kokonaisvaltaista kun ainakin KA ja palvelumuotoilu toimivat yhdessä – kun kehittämistoimintaan integroidaan erikoisosaamisalueita (kuten arkkitehtuuri, palvelumuotoilu, tietoturva ja tietosuoja, riskianalysointi jne.).
   • Tämä on ehkä tärkein rakenteellinen muutos.
   • Palvelumuotoilu tuo yhteiseen kehittämiseen mukaan:
     • asiakkaan / käyttäjän
     • asiakasymmärryksen
     • tarpeet (mitä ihmiset tarvitsevat ja haluavat saada aikaan, Jobs To Be Done, JTBD)
     • kokemuksen (UX, CX) ja käytettävyyden
   • KA tuo:
     • rakenteet (operatiivisen toiminnan sisältöelementit)
     • riippuvuudet (elementtien väliset suhteet, sekä tietovirrat)
     • kyvykkyydet (liiketoiminnan ’komponentit’, organisaation strategisen arkkitehtuurin)
     • toteutettavuuden (miten asiakastarpeet kytkeytyvät organisaation palveluihin ja prosesseihin)
   • Yhdessä palvelumuotoilu ja KA muodostavat paljon vahvemman kokonaisuuden kuin erikseen.
   • Palvelumuotoilun ja arkkitehtuurin yhteistyömalli on kuvattu tarkemmin täällä: linkki
4. Rakennetaan yhteinen kieli
   • Yksinkertaistetaan käsitteet (mistä puhutaan, kun puhutaan liiketoiminnan kehittämisestä, mitä elementtejä organisaation toiminnasta ja rakenteesta muodostuva kokonaisuus käsittää).
   • Puhutaan asiakas- ja liiketoiminta-arvosta, johtamisesta ja kehittämisestä – ei arkkitehtuurista. Puhutaan mm. näistä operatiivisen toiminnan asioista (jotka kaikki ovat KA:n sisältöelementtejä:
     • asiakkaista, asiakastarpeista, asiakaspoluista
     • palveluista / tuotteista
     • prosesseista
     • tiedosta
     • järjestelmistä ja niiden teknologioista
     • tietovirroista
     • kehittämisestä, tiimeistä
     • toimintaympäristön kontekstikuvauksista
   • Jätetään puhumatta: metamalleista, näkymistä, arkkitehtuurikuvauksista, notaatioista
5. Uudistetaan kuvaustavat
   • Kuvataan tarvelähtöisesti vain se mikä auttaa päätöksentekoa ja kehittämistä.
   • Valitaan kuhunkin tilanteeseen tarkoituksenmukaisin tapa:
     • Ei yhtä pakollista mallia, ei tiettyä menetelmää.
   • Pyritään aloittamaan kehittämistarpeiden kuvaus yhteiseltä ylätasolta, ja tarkentamaan tarvittaessa: 1) ylätason kuvaustapa (oletus, riittää useimpiin tilainteisiin, 80% kehittämistarpeista), 2) erikoistunut kuvaustapa (vain tarvittaessa)
6. Otetaan tekoäly mukaan
   • Kun yhteinen kieli ja kuvaustapa ovat kunnossa, hyödynnetään tekoälyä -> aikaansaadaan visualisoinnin tuottavuusloikka
   • Tällöin asiantuntijat käyttävät aikansa kehittämistarpeista keskusteluun ja niiden suunnitteluun, sekä päätöksentekoon – ei työlääseen mallien piirtämiseen käsin.
   • Tuotetaan kuvauksia tarvelähtöisesti, tekoälyavusteisesti
     • Hyödynnetään organsiaation lähdetietoja (esim. CMDB data)
   • Tekoäly voi mm.:
     • tuottaa ensimmäisiä malleja, helposti ja nopeasti
     • analysoida vaikutuksia
     • tunnistaa riippuvuuksia, analysoida muutosvaikutuksia
     • ylläpitää dokumentaatiota

Uudistunut KA

Uusi kokonaisarkkitehtuuri on asiakaslähtöistä, osallistuvaa, ketterää ja visuaalista yhteispeliä, joka auttaa organisaatiota näkemään ison kuvan ja tekemään sen pohjalta viisaita päätöksiä ilman turhaa byrokratiaa sekä vaikeita menetelmiä ja kuvaustapoja. Uusi KA on yhdistynyt palvelumuotoilun kanssa, jolloin molempien osaamisalueiden parhaat puolet saadaan käyttöön yhteisen hyvän edistämiseksi: paremman liiketoiminnan kehittämiseksi ja paremman organisaation aikaansaamiseksi.

Uusi kokonaisarkkitehtuuri on organisaation yhteinen kyvykkyys ymmärtää kokonaisuuttaan ja tehdä sen pohjalta parempia kehittämispäätöksiä – yhdessä, ulkoa sisään, tekoälyä hyödyntäen.

---

Miten uudistumisen lopputulos saadaan aikaan?

Mikä on KA-muutoksen lopputulos? Millainen on uudistunut KA? Onko jokin valmis toimintatapa tai malli olemassa?

Uudistumisen lopputulos ei ole uusi erikoisosaamisalue, vaan erikoisalojen yläpuolelle nouseva, kaikille yhteinen liiketoiminnan kehittäminen. Kyse ei ole uusista menetelmistä vaan uudesta yhdistelmästä: olemassa olevat osaamisalueet, menetelmät ja välineet yhdistyvät niin, että asiakasymmärrys ja rakenteellinen ymmärrys kohtaavat – ja muutosten suunnittelu tapahtuu aidosti kokonaisvaltaisesti.

Kyse ei ole uudesta menetelmästä vaan uudesta yhdistelmästä.

Enterprise Design on tämä yhdistelmä. Se on lähestymistapa, jossa kokonaisarkkitehtuuri, palvelumuotoilu ja strateginen suunnittelu eivät enää toimi erillisinä, rinnakkaisina siiloina, vaan yhtenä, integroituna kehittämisen tapana. Enterprise Design ei korvaa KA:ta eikä palvelumuotoilua – se antaa niille yhteisen viitekehyksen, yhteisen kielen ja yhteisen suunnan. Enterprise Design on kokonaisarkkitehtuurin uudistumisen lopputulos – ja samalla sen lähtökohta.

Enterprise Design tarkastelee organisaatiota kolmesta toisiaan täydentävästä näkökulmasta samanaikaisesti:

• Identiteetti – miksi organisaatio on olemassa, mitä se lupaa asiakkailleen ja mitä se edustaa (tarkoitus, arvot, brändi)
• Kokemus – miten asiakkaat ja muut toimijat kohtaavat organisaation, mitä he tarvitsevat ja miten he sen kokevat (asiakaspolku, palvelukokemus)
• Arkkitehtuuri – mitä organisaatio tarvitsee sisällään toteuttaakseen nämä lupaukset (kyvykkyydet, prosessit, tiedot, järjestelmät)

Nämä kolme näkökulmaa ovat aina läsnä samanaikaisesti. Perinteinen KA on tarkastellut lähes yksinomaan arkkitehtuurinäkökulmaa. Palvelumuotoilu on keskittynyt kokemusnäkökulmaan. Strateginen suunnittelu on liikkunut identiteetin alueella. Jokainen on nähnyt oman siivunsa – ja juuri siksi kokonaisuus on jäänyt puutteelliseksi. Enterprise Design yhdistää nämä näkökulmat. Se ei ole vain uusi menetelmä, vaan uusi tapa organisoitua ja ajatella: kehittäminen alkaa ulkoisesta asiakkaasta (kokemus), ankkuroituu organisaation tarkoitukseen (identiteetti) ja rakentuu kyvykkyyksien varaan (arkkitehtuuri). Ulkoa sisään, alusta loppuun.

Enterprise Design on käytännönläheinen lähestymistapa, jota voidaan soveltaa heti – kehittämistarpeiden tunnistamisesta muutosten toteuttamiseen. Se ei vaadi massiivista käyttöönottoprojektia. Se alkaa siitä, että eri osaamisalueiden ihmiset kokoontuvat saman pöydän ääreen, yhteisen kuvaustavan avulla, yhteinen asiakas mielessä.

Enterprise Design ratkaisee KA:n kolme keskeistä ongelmaa:

KA:n ongelma	Enterprise Design -ratkaisu
Rooli: dokumentoija, ei kehittäjä	Kehittäminen on yhteinen prosessi – kaikki näkökulmat mukana alusta alkaen
Toimintatapa: siiloutunut asiantuntijatyö	Moniammatillinen yhteistyö yhteisen kielen ja viitekehyksen ympärillä
Kuvaustapa: vaikeaselkoinen arkkitehtikieli	EDGY: yksinkertainen, visuaalinen ja kaikille yhteinen kieli

Enterprise Design -lähestymistavan kieli on EDGY (Enterprise Design Graph Interplay). EDGY on avoin, kevyt ja visuaalinen kieli, joka on suunniteltu nimenomaan eri osaamisalojen yhteiseen käyttöön. Sen rakenne kattaa organisaation identiteetin, kokemuksen ja arkkitehtuurin – ja niiden väliset riippuvuudet. EDGY ei ole arkkitehtien notaatio eikä muotoilijoiden työkalu yksinomaan: se on kaikkien yhteinen kartta.

Enterprise Designin kieli on EDGY (Enterprise Design Graph Interplay). EDGY on avoin, kevyt ja visuaalinen kieli, joka on suunniteltu nimenomaan eri osaamisalojen yhteiseen käyttöön.

• EDGY:n ydin on radikaali yksinkertaisuus. Koko liiketoiminta – sen identiteetti, asiakaskokemus ja sisäinen arkkitehtuuri – kuvataan neljällä peruselementillä: ihmiset (people), toiminnot (activities), rakenteet (objects) ja lopputulokset (outcomes), ja vain kahdella (!) yhteystyypillä: yhteys (link) ja virta (flow).
• Tämä riittää kaikkeen tarvittavaan kuvaamiseen. Ei kymmeniä elementtejä, symboleita, yhteystyyppejä, ei arkkitehdeille varattua notaatiota – neljä elementtiä, joilla kuka tahansa voi kuvata organisaation toimintaa ja rakennetta.
• Neljä elementtiä riittää, koska EDGY ei pyri olemaan täydellinen tekninen dokumentaatioväline. Se pyrkii olemaan yhteinen kartta: riittävän tarkka, jotta siitä on hyötyä – riittävän yksinkertainen, jotta jokainen pystyy osallistumaan, riittävän selkeä ja värikäs visuaalisesti, ollakseen ymmärrettävä ja miellyttävä – kaikille.

EDGY perustuu yksinkertaiseen Function-Behavior-Structure (FBS) – ontologiaan, jota on laajennettu ihmishahmolla. Tämä ontologia on helposti siirrettävissä systeemiseen tarkasteluun, koska elementit ovat loogisia ja niille löytyy helposti vastineet reaalimaailmasta. Function on lopputulos (Outcome), joka on toiminnan ja rakenteen yhteisvaikutuksena syntyvä, merkityksellinen kokonaisuus. Se syntyy kahdesta erillisestä elementistä, joilla molemmilla on olemassaolon perustelunsa sinällään, mutta niiden varsinainen hyöty syntyy niiden yhteisvaikutuksesta: molempia tarvitaan. Behavior on toimintaa (Activity), ja Structure on rakennetta.

Peruselementeistä on erikoistuneet elementit kussakin näkökulmassa, identiteetti, kokemus ja arkkitehtuuri, jotka erotetaan toisistaan väreillä. Niiden muoto kuitenkin ilmaisee, mikä peruselementti on kyseessä.

Miksi Enterprise Design olisi kokonaisarkkitehtuurin tulevaisuus?

1. KA on ratkaissut väärän ongelman
   • Perinteinen kokonaisarkkitehtuuri on optimoitu dokumentointiin ja yhteentoimivuuteen — eli sisäiseen hallintaan. Se vastaa kysymykseen ”miten meillä on asiat?” eikä kysymykseen ”miten luomme arvoa asiakkaalle?” Enterprise Design kääntää lähtökohdan: ulkoinen asiakas on alfa ja omega, ei sisäinen hallinto.
2. Kompleksisuus ei ratkea kaavioilla
   • Organisaatiot eivät enää muutu suunnitelmien mukaan, ne kehittyvät jatkuvassa vuorovaikutuksessa toimintaympäristönsä kanssa. KA:n perinteiset viitekehykset ja kuvaustavat (TOGAF, JHS179, ArchiMate) on rakennettu staattiseen maailmaan. Enterprise Design, erityisesti EDGY-kieli, on sen sijaan suunniteltu yhteiseen merkityksenmuodostukseen eri sidosryhmien välillä. Se on kehityskumppanuuden kieli, ei dokumentaatioformaatti.
3. Arvo syntyy rajapinnoilla, ei siiloissa
   • Enterprise Designin ydinväite on, että organisaation todellinen arvo syntyy identiteetin, kokemuksen ja arkkitehtuurin leikkauspisteessä – ei missään niistä erikseen. Kokonaisarkkitehtuuri, joka ei puhu samaa kieltä asiakasymmärryksen, brändin, palvelumuotoilun ja liiketoimintastrategian kanssa, jää väistämättä marginaaliin.
4. Tekoäly tekee dokumentaatiosta hyödytöntä, suunnittelusta arvokasta
   • Tekoäly automatisoi juuri sen, mitä KA on perinteisesti tehnyt: tiedonkeruun, mallintamisen, yhteentoimivuuden tarkistamisen. Se ei korvaa kykyä kysyä oikeita kysymyksiä, fasilitoida kehitystyötä tai hahmottaa kokonaisuuksia ihmisten kanssa yhdessä. Enterprise Design on positioitu jälkimmäiseen, ja siksi se on ”AI-kestävä”, ja hyötyy tekoälyavusteisuudesta aivan erityisesti.
5. Oikeutus tulee asiakkailta, ei hallintomallista
   • KA:n perinteinen valta-asema on perustunut mandaattiin ylhäältä, ja sisäisistä lähtökohdista, mikä on hauras perusta. Enterprise Design hakee oikeutuksensa, uskottavuutensa, hyväksyttävyytensä ja vaikuttavuutensa toisaalta: se on hyödyllinen, koska se auttaa organisaatiota näkemään itsensä asiakkaan silmin ja kehittymään sen mukaan. Tämä on kestävämpi asema kuin hagovernance-pakko.

Onko Enterprise Design vain uusi nimi samalle asialle?

• Ei ole – jos sillä tarkoitetaan todellista paradigman muutosta: ulkoa sisään, fasilitointi dokumentoinnin sijaan, yhteinen kieli teknisten notaatioiden sijaan, kehityskumppanuus valvonnan sijaan. Nimenvaihdos ei riitä. Kun sisältö muuttuu, nimi on oikeutettu.

Enterprise Design ja EDGY mahdollistavat monia työkaluja yhteisen ymmärryksen muodostamiseen. Kuvassa alla Enterprise Wheel (lisätietoja täällä: linkki).

Kokonaisarkkitehtuuri on etääntynyt siitä, mitä organisaatiot todella tarvitsevat: parempaa kehittämistä, ei parempia kuvauksia. KA syntyi kuvaamaan vakaata maailmaa, mutta nykyorganisaatiot elävät jatkuvassa muutoksessa, asiakaslähtöisesti ja moniammatillisesti. Ratkaisu ei ole uusi menetelmä vaan uusi identiteetti: dokumentoijasta kehittämisen kumppaniksi, teknisestä kuvaustavasta yhteiseen kieleen, sisältä-ulos -ajattelusta ulkoa-sisään. Enterprise Design on se lähestymistapa, jossa asiakasymmärrys ja rakenteellinen ymmärrys vihdoin kohtaavat.

Lisätietoja Enterprise Design -lähestymistavasta ja EDGY -kuvauskielestä:

• Enterprise Design with EDGY (’viralliset Intersection Groupin sivut)
• EDGY Fast Track
• Enterprise Wheel
• EDGY Cookbook ja PDF-versio
• Liiketoiminnan kehittäminen

Enterprise Design on lähestymistapa, jossa asiakasymmärrys ja rakenteellinen ymmärrys kohtaavat.

Uusi brändi

Liiketoiminnan kehittäminen lähtee aina kysymyksestä: mitä asiakkaat tarvitsevat? Vasta sen jälkeen tulee toinen: miten toimimme? Ja kaiken taustalla on kolmas: miksi olemme olemassa?

Kokonaisarkkitehtuuri ja palvelumuotoilu voivat toimia erikseen. Usein toimitaan niin. Mutta erikseen toimiessaan ne vastaavat eri kysymyksiin eri aikaan – ja kokonaiskuva jää syntymättä. Entä jos ne toimisivat yhdessä, yhteisestä lähtökohdasta? Se lähtökohta on asiakas. Mitä asiakas tarvitsee – tähän palvelumuotoilu on vahvimmillaan. Miten organisaatio toimii toteuttaakseen sen – tähän kokonaisarkkitehtuuri vastaa. Ja miksi toimimme niin kuin toimimme – tähän strateginen suunnittelu antaa suunnan. Kun nämä kolme toimivat yhdessä, organisaatio näkee itsensä kokonaisuutena: identiteettinä, kokemuksena ja arkkitehtuurina. Ei sisältä ulos, vaan ulkoa sisään. Ei menetelmänä, vaan tapana ajatella ja kehittää. Tätä on liiketoiminnan kehittäminen, ja tähän soveltuu yhteiseksi lähestymistavaksi Enterprise Design, ja tähän EDGY tarjoaa yhteisen kielen.

Stop talking architecture, and start talking customer- and business value.

Lopetetaan puhuminen arkkitehtuurista, ja aloitetaan puhuminen asiakas- ja liiketoiminta-arvosta – liiketoiminnan asiakaslähtöisestä kehittämisestä.

Yhteinen kieli – EDGY

EDGY (Enterprise Design Graph InterplaY) on Intersection Groupin avoimen lähdekoodin työkalu, joka on suunniteltu auttamaan liiketoiminnan kehittäjiä luomaan ’parempia organisaatioita’ ja ’parempaa liiketoimintaa’ (creating better enterprises). EDGY on ihmiskeskeinen (human-centric), eri osaamisalueita yhdistävä yhteinen kieli (collaborative), jota voidaan käyttää yhteiskehittämisessä (co-design).

Miksi EDGY? On olemassa monia erikoistuneita, mutta eriytyneitä osaamisaloja, kuten käyttöliittymä- ja käyttökokemussuunnittelijat (CX), palvelumuotoilijat, kokonaisarkkitehdit, organisaatiosuunnittelijat. Niistä kukin käyttää omia, erikoistuneita menetelmiä, välineitä ja kuvauskieliä, jotka ovat tyypillisesti vain erikoisasiantuntijoiden käytössä. Ne harvoin liittyvät toisiinsa, mistä seuraa katveita kokonaiskuvan ymmärtämisessä ja tiedonkulussa, sekä ristiriitoja toteutuksissa. Tämä johtaa heikkoon kokonaissuunnitteluun. Tämän liiketoiminnan kehittämisen perusongelman ratkaisemiseksi EDGY on kehitetty: se ei yritä korvata erikoistuneita kieliä, vaan rakentaa sillan niiden välille. Se täydentää, ei korvaa. EDGY ei ole tarkoitettu korvaamaan kaikkia olemassa olevia erikoistuneita kieliä ja mallinnusstandardeja, vaan täydentämään niitä kielellä, joka on helppo, yksinkertainen ja värikäs, mutta riittävän monipuolinen useimpiin käyttötarkoituksiin. EDGY on miellyttävän visuaalinen, yhteistyöhön kutsuva ja palkitseva käyttää. Se kannustaa yhteiskehittämiseen ja yhteiseen keskusteluun, kun yhteisiä kehittämistarpeita käsitellään ja suunnitellaan yhteistyössä eri osaajaryhmien kesken.

Miten EDGY erottuu edukseen? EDGY on yksinkertainen, jotta kaikki voivat nopeasti oppia sen, ja alkaa matalalla kynnyksellä hyödyntämään sitä yhteisten keskustelujen tukena. EDGY on visuaalisesti miellyttävän värikäs ja selkeä, jotta se on houkutteleva ja mukava käyttää. EDGY perustuu vain neljään (4) peruselementtiin ja kahteen (2) yhteystyyppiin, jotka riittävät (!) yhteiseen suunniteluun ja kuvaamaan kaikkien organisaation liiketoiminnan rakenneosien dynamiikkaa ja riippuvuuksia. EDGY on yleiskäyttöinen, jotta keskustelut pysyvät kaikkien ymmärtämällä ylätasolla. Tarvittaessa voidaan hyödyntää erikoistuneempia tarkempien kuvausten tuottamiseksi. On siis huomattava, että EDGY toimii hyvin kun kehittämistarpeiden ja -toimenpiteiden käsittely aloitetaan yhdessä eri osaajaryhmien kesken, ja se voi riittää kuvamaan kaiken oleellisen, mutta että tarvittaessa voidaan hyödyntää muita kieliä mikäli ne tuottavat lisäarvoa yhteissuunnittelussa. EDGY:n vaihvuus on yksinkertaisuus ja yleiskäyttöisyys. Formaali täsmällisyys täydentyy muiden kielien avulla, mikäli tarkoituksenmukaista.

EDGY:n tausta. EDGY perustuu vuosikausien kokemuksiin kokoanaisarkkitehtuurista ja sen suunnittelukäytännöistä, ja se on saanut vaikutteita mallinnuskielistä ja notaatioista kuten ArchiMate ja UML, sekä lähestymistavoista kuten C4. EDGY:n yksinkertainen logiikka perustuu FBS-ontologian suunnitteluteoriasta. FBS-ontologia, Function, Behavior, Structure, on käsitteellinen pohja, jolle EDGY:n neljä peruselementtiä rakentuvat (kuva alla). Tämä jaottelu on käsitteellisesti täsmällisin tapa erottaa toiminnalliset, rakenteelliset ja lopputulos-elementit toisistaan, ja tämä jaottelu toimii yleisesti kaikenlaisten (!) systeemien kuvaamiseen.

EDGY:n näkökulmamalli (Facet Model). EDGY:n analyysin ydin on kolmen näkökulman malli, joka tarjoaa kolme toisiaan täydentävää ominaispiirrettä, näkökulmaa, samaan kokonaisuuteen (=liiketoimintaan / organisaatioon / enterprise).

• Identiteetti (Identity) kysyy miksi organisaatio on olemassa, mikä on sen tarkoitus, arvot ja suunta. Tämä on strateginen ja eksistentiaalinen näkökulma. Elementit: tarkoitus (purpose), tarina (story), sisältö (content).
• Kokemus (Experience) kysyy mitä ihmiset tarvitsevat, tekevät ja kokevat vuorovaikutuksessa organisaation kanssa. Tämä on ihmiskeskeinen näkökulma. Elementit: tehtävä (task), polku (journey), kanava (channel).
• Arkkitehtuuri (Architecture) kysyy miten organisaatio toimii, millä kyvykkyyksillä ja resursseilla (asseteilla). Tämä on operatiivinen näkökulma. Elementit: kyvykkyys (capability), prosessi (process), assetti (asset) kuten tieto, järjestelmä, tila, laite.

Näkökulmien leikkauksissa on kolme integroivaa elementtiä: organisaatio (Identity ∩ Architecture), brändi (Identity ∩ Experience) ja tuote (Experience ∩ Architecture). Nämä leikkaukset ovat EDGY:n erityinen oivallus: ne pakottavat tarkastelemaan, miten eri näkökulmat kohtaavat ja mitä niiden rajapinnoilla tapahtuu. Ne auttavat vaihtamaan näkökulmaa, ja huomioimaan vaikutukset laajemmin. Mikä tärkeintä, ne kannustavat tarkastelemaan kokonaisvaltaisesti näkökulmien ja niiden elementtien muodostamaa kokonaisuutta.

EDGY-näkökulmamalli auttaa kysymään oikeita kysymyksiä, kun yhdessä tarkastellaan kehittämiskohdetta eri näkökulmista. Kehittämiskohde voi olla eri laajuinen: koko organisaatio, tai jopa ekosysteemi, tai jokin rajattu liiketoiminnan osa-alue, liiketoimintayksikkö tai tuote- tai palvelualue.

Kenelle EDGY on tarkoitettu? EDGY on kehitetty kaikille, jotka osallistuvat liiketoiminnan kehittämiseen tai ovat tekemisissä organisaation operatiivisen toiminnan kanssa. Tämä laaja-alaisuus on tarkoituksellinen, sillä EDGY ei ole vain arkkitehtien työkalu eikä suunnittelijoiden työkalu – se on kaikkien yhteinen kieli eri sidosryhmien väliseen yhteistyöhön.

EDGY ja liiketoiminnan kehittäminen. Liiketoiminnan yhteiskehittäminen on käytännössä EDGY-lähestymistavan soveltamista: kehittämistarpeen tarkastelua eri näkökulmista ja näkökulmien vaihtamista, yhteistä läpikäyntiä ja keskustelua, asiakastarpeiden tunnistamista, asiakaskokemuksen muodostumista asiakaspolulla, toiminnallisten ja rakenteellisten elementtien tunnistamista ja niiden keskinäisten suhteiden kartoittamista.

Kuvauskieli on parhaimmillaankin apu mentaalimallin muodostumiseen. Kuvauskielien suurin rajoite on: ihmisviestintä ei ole kehittynyt olemaan tiukasti täsmällinen, parhaimmillaankin vain ’tarkka’. Inhimillinen kieli on moniselitteinen ja usein epämääräinen. Vaikka tarvitsemme täsmällisempiä kieliä suunnitellessamme organisaatioita yksityiskohtaisesti, jäykät kielet voivat helposti estää ihmisiä osallistumasta yhteissuunnitteluprosessiin. Tässä EDGY tulee avuksi tarjoten mahdollisimman yksinkertaisen, mutta silti ilmaisuvoimaisen kielen. Tämä on EDGY:n tietoinen valinta: joustavuus on ominaisuus, joka tarjoaa mukautuvia käyttömahdollisuuksia. Se madaltaa oppimis- ja osallistumiskynnystä. Jos tarvitaan täsmällisyyttä, silloin voidaan siirtyä erikoistuneempiin kieliin (ArchiMate, BPMN, UML), jotka nekin kiinnittyvät EDGY:n tarjoamaan yhteiseen viitekehykseen: näkökulmamalliin. Käytännössä tämä tarkoittaa, että EDGY toimii parhaiten suunnittelun ja strategian alkuvaiheessa, yhteisen ymmärryksen rakentamisessa ja eri ammattiryhmien välisessä kommunikaatiossa. Kun siirrytään toteutukseen ja tekniseen spesifikaatioon, EDGY voi jäädä taustaviitekehykseksi ja erikoistuneet kielet astuvat etualalle. Mutta EDGY riittää useimpiin kuvaamis- ja visualisointitarpeisiin, erityisesti tekoälyavusteisesti, joten ei ole välttämättä tarkoituksenmukaista käyttää muita kieliä.

EDGY on yhteinen kieli, jolla liiketoiminta, palvelumuotoilu ja arkkitehtuuri voivat vihdoin puhua samaa kieltä.

---

Asiakasnäkökulma liiketoiminnan kehittämisessä

Asiakaslähtöisyys ja asiakkaat KA-toiminnassa?

Mitä asiakaslähtöisyys tarkoittaa KA-toiminnassa? Tarkoitetaanko asiakaslähtöisyydellä a) organisaation ulkoisten (loppu)asiakkaiden tarpeiden ja asiakaspolkujen huomioimista, vai b) organisaation sisäisten toimijoiden tarpeita, vai c) sekä-että? Entä keitä ovat uuden kokonaisarkkitehtuurin ’asiakkaat’: a) ulkoisia vai b) sisäisiä vai c) molempia? Vastaus: a ja a.

• Asiakaat ovat ulkoisia.
• Asiakaslähtöisyydellä tarkoitetaan ulkoisten asiakkaiden tarpeisiin vastaamista.

Asiakaslähtöisyys

Asiakaslähtöisyys KA-toiminnassa tarkoittaa organisaation ulkoisten loppuasiakkaiden asettamista kehittämisen, mukaan lukien arkkitehtuurisuunnittelun, lähtökohdaksi. Tämä merkitsee asiakkaiden tarpeiden, kokemusten ja asiakaspolkujen huomioimista kehittämisen perustana, sillä organisaation tarjoamien palveluiden tarkoitus on tuottaa asiakkaille arvoa.

• Kokonaisarkkitehtuurissa asiakaslähtöisyys tarkoittaa sitä, että kaikki sisäiset toteutukset perustellaan sillä, miten ne vaikuttavat ulkoisen asiakkaan kokemukseen.
  • Ennen: perinteinen KA aloitti sisäisistä järjestelmistä, teknologioista, tai parhaimmillaan sisäisistä prosesseista: sisältä-ulos (inside-out ) tai alhaalta-ylös (bottom-up).
  • Nyt: uusi KA aloittaa asiakkaan tarpeesta, palvelusta ja asiakaspolusta: ulkoa-sisään (outside-in) tai ylhäältä-alas (top-down). Se kysyy: ”Mitä palveluita, prosesseja, järjestelmiä ja dataa tarvitaan taustalla, jotta tämä asiakaspolun vaihe toimii sujuvasti?”

Kokonaisarkkitehtuurin asiakaslähtöisyys = organisaation ulkoisten asiakkaiden tarpeisiin vastaamista.

Asiakkaat

KA:n kaksijakoinen ’asiakassuhde’

1. Asiakkaat = organisaation ulkoiset asiakkaat.
   • Asiakaslähtöisyys KA:ssa tarkoittaa sitä, että arkkitehtuuriratkaisut perustellaan ulkoisten asiakkaiden tarpeiden ja asiakaspolkujen kautta. Tämä on modernin, janamuksien, uuden KA:n suuntautumisen periaate.
2. Kaikki sisäiset johtamisen ja kehittämisen toimijat – johto, liiketoiminnan omistajat, kehittämisroolit – ovat yhteistyön osapuolia.
   • Nykyorganisaatioiden kehittämistoiminnassa, he eivät ’osta’ tai ’tilaa’ KA:lta palvelua, vaan toimivat yhdessä KA:n kanssa organisaation kehittämiseksi. Tämä on moderni, toimiva malli: KA ei ole (enää) sisäinen palvelutoimisto vaan kehittämiskumppani.

Miksi on tärkeää erotella a) ulkoiset asiakkaat ja b) sisäiset toimijat?

”Sisäinen asiakas” -ajattelu on vanhentunut tapa, joka:

• asemoi KA:n reaktiiviseksi tilausten toteuttajaksi
• hajottaa yhteisen vastuun kehittämistuloksesta
• estää aitoa kumppanuutta ja yhteiskehittämistä

Miksi organisaation sisäiset toimijat ja liiketoiminnan kehittäjät eivät ole KA:n asiakkaita?

Kun on kyse esimerkiksi seuraavista organisaation sisäisistä ryhmistä ja rooleista: johto, liiketoiminnan omistajat, palvelumuotoilijat, tuoteomistajat, kehittäjät (kehitystiimit), tietoturva-asiantuntijat, riskianalyytikot, jne. – he eivät ole KA:n ’asiakkaita’. He ovat saman kehittämistoiminnan toimijoita, osapuolia: yhteistyökumppaneita yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi.

Aikaisemmassa, perinteisessä KA-ajattelussa esiintynyt sisäinen asiakas on haitallinen käsite: jos arkkitehdit ajattelevat, että ”liiketoiminta on meidän asiakkaamme”, syntyy helposti asetelma, jossa ”KA toimittaa liiketoiminnalle”. Tällöin KA jää helposti pelkäksi asiantuntijapalveluksi. Mutta modernissa kehittämisessä tarvitaan enemmän, asetelma jossa kaikki sisäiset toimijat toimivat yhdessä yhteiseten tavoitteiden eteen.

Sisäinen asiakkuus on toimiva käsite silloin, kun on kyse tyypillisistä tukitoiminnoista, eli yhteisistä jaetuista palveluista, kuten esimerkiksi HR- tai toimitilapalveluista. KA on mielekästä nähdä johtamisen ja kehittämisen toimintana, ei erikseen tilattavana tukipalveluna. Tässä mielessä KA:lla on yhteistyökumppaneita, joiden kanssa yhdessä kehitetään operatiivista toimintaa, jotta se toimisi tehokkaammin ja palvelisi ulkosia asiakkaita paremmin.

Organisaation sisäiset toimijat ovat tasavertaisia yhteistyökumppaneita, joiden kanssa organisaation asiakaslähtöistä tulevaisuutta kehitetään yhdessä. Ne eivät ole KA:n ’asiakkaita’. KA:lla ei ole sisäistä asiakas-palveluntuottaja -suhdetta, tai tilaaja-toimittaja -suhdetta – vaan tasavertainen yhteistyösuhde, jaettu ’toimijuus’, kun organisaatio kehittää palveluita ja/tai tuotteita ulkoisten asiakkaiden tarpeisiin. Kaikki organisaation sisäiset toimijat ovat yhteisen asian, asiakaslähtöisen (tai peräti asiakaskeskeisen) kehittämisen osatekijöitä.

Organisaation toiminnasta ja rakenteesta muodostuva kokonaisuus on yhteinen asia. Tämä kokonaisuus on olemassa siksi, että sillä on yhteiset tavoitteet ja jaettu tarkoitus, eli syy olla olemassa: asiakastarpeet ja/tai muut toiminnalle asetetut tehtävät. Organisaation missio, visio, strategia, arvot, periaatteet ja kehittämisen tavoitteet ja -toimenpiteet ovat kaikkien sisäsisten toimijoiden yhteinen asia strategisten tavoitteiden toteuttamiseksi ja asiakasarvon tuottamiseksi. Tässä kokonaisuudessa KA on yksi komponentti muiden joukossa: kaikki suunnittelevat ja toteuttavat yhdessä. Liiketoiminnan kehittäminen, uusien palveluiden ja tuotteiden toteuttaminen ovat tehokkaita, kun kaikki tarvittava osaaminen on integroitu samaan, yhteiseen kehittämistoimintaan (ideasta-tuotantoon kehittämisprosessiin). Vastaavasti sisäinen siiloutuminen tai sisäiset tilaaja-toimittajasuhteet ovat ilmentymiä hitaasta ja raskaasta toiminnasta.

KA-toiminnan suhde sisäisiin kehittämistoiminnan ryhmiin kuten liiketoiminnan kehittäjiin, tuoteomistajiin ja palvelumuotoilijoihin on yhteistyötä, rinnakkain tekemistä ja kumppanuutta:

• Yhteinen asiakas: organisaation ulkopuolinen asiakas.
• Yhteinen tavoite: luoda mahdollisimman toimiva ja tehokas palvelu tuolle asiakkaalle.
• Yhteistyö:
  • Palvelumuotoilijat tuovat syvän ymmärryksen asiakkaan tarpeista ja tunteista – asiakasymmärryksen (customer insight).
  • Arkkitehdit tuovat ymmärryksen siitä, miten organisaation prosessit, tieto, järjestelmät ja teknologiat saadaan valjastettua tuon tarpeen taakse niin, että kokonaisuus on toteuttamiskelpoinen.

Kun “sisäiset asiakkaat” -ajattelu puretaan, KA:n rooli muuttuu tukifunktiosta strategiseksi yhteiskehittämisen mahdollistajaksi.

Kun sisäiset toimijat nähdään kumppaneina, silloin on luontevaa nähdä KA:n toimivan päätöksenteon tukena ja yhteiskehittäjänä – ei palveluntarjoajana, jolle annetaan toimeksianto. KA:n asiakkaat ovat organisaation asiakkaita. Organisaation sisällä on yhteistyökumppaneita, ja yhteistyökumppaneita ovat luonnollisesti myös kehittämistoimintaan osallistuvien ulkoisten toimijoiden osaajat (kuten konsultit).

Organisaation sisäiset toimijat ovat yhteistyön osapuolia, kokonaisarkkitehtuurin yhteistyökumppaneita – ne eivät ole asiakkaita: KA:lla ei ole sisäisiä asiakkaita.

• KA:n asiakkaat = Organisaation ulkoiset asiakkaat.
• KA:n yhteistyöosapuolet = Organisaation sisäiset kehittäjät ja päätöksentekijät

Kokonaisarkkitehtuurin asiakkaat = Organisaation ulkoiset asiakkaat.

---

Perinteisen KA:n ja uuden KA:n erot asiakasnäkökulman osalta

Perinteisen KA:n ja uuden KA:n välillä on perustavanlaatuinen ero suhtautumisessa asiakkuuden -käsitteeseen, ja asiakassuhteen luonteeseen ylipäätään. Tämä liittyy KA:n roolin ja toimintatavan muutokseen kohti sisäistä yhteistyötoimijuutta.

Perinteinen KA – sisäinen orientaatio

Perinteinen KA on käytännössä sisäisesti orientoitunut. Sen ”asiakkaat” ovat organisaation sisäisiä toimijoita: johto, IT, ohjelmat/hankkeet/projektit, liiketoimintayksiköt, liiketoiminnan omistajat, liiketoiminnan kehittäjät, tuoteomistajat, kehitystiimit jne. KA on perinteisesti tuottanut näille ryhmille dokumentaatiota, malleja, ohjeita, periaatteita, linjauksia ja arkkitehtuurikuvauksia.

Asiakaslähtöisyys perinteisessä KA:ssa tarkoittaa siis lähinnä sisäisten tilaajien ja sidosryhmien tarpeiden huomioimista. Ulkoinen asiakas saatetaan mainita joissakin tavoitetilakuvauksessa, mutta asiakaslähtöisyys (saati asiakaskeskeisyys) ei ohjaa tai vaikuta käytännön työhön juurikaan. Ulkoinen asiakas on etäinen tai näkymätön, korkeintaan viittauskohde, ei todellinen suunnannäyttäjä.

Uusi KA – ulkoinen orientaatio

Uudessa, modernissa KA:ssa suunta kääntyy: ulkoinen asiakas on lähtökohta, ei sivujuonne. Kehittämistoimenpiteet ja -ratkaisut (mukaan lukien arkkitehtuuriratkaisut) perustellaan asiakastarpeiden, asiakaspolkujen ja arvonluonnin logiikan kautta: ulkoa-sisään (outside-in), ei sisältä-ulos (inside-out). Kehittäminen perustuu asiakasymmärrykseen.

Asiakaslähtöisyys tarkoittaa tällöin organisaation ulkoisten asiakkaiden tarpeiden huomioimista. Sisäiset toimijat eivät ole KA:n asiakkaita, he ovat kehittämiskumppaneita. KA toimii yhdessä johdon, liiketoiminnan omistajien ja muiden kehittämisroolien kanssa, ei palveluna. KA toimii tiiviissä yhteistyössä sisäisten toimijoiden ja roolien kanssa. Tämän yhteistyön peruste ja suunta tulevat ulkoisesta asiakkaasta, ei sisäisistä tilauksista.

Ulkoinen asiakas on kehittämisen lähtökohta ja päätepiste. Alku ja loppu. Alfa ja Omega. Kehittäminen alkaa asiakkaan tarpeesta ja sen onnistuminen mitataan asiakkaan kokemalla arvolla. Kaikki siltä väliltä – palvelut, prosessit, järjestelmät, teknologiat – ovat välineitä, ei itsetarkoituksia. Tämä on juuri se ajattelulogiikan muutos, joka erottaa uuden KA:n perinteisestä: ulkoa-sisään (outside-in) korvaa sisältä-ulos (inside-out) ajattelun. Perinteinen KA rakentaa sisältä ulos ja toivoo, että ulkoinen asiakas hyötyy. Uusi KA lähtee ulkoisesta asiakkaasta ja rakentaa sisäänpäin, kysyen jatkuvasti, mitä tämä tarve edellyttää organisaatiolta. Asiakas on alku (Alfa) ja asiakas on päätepiste (Omega) -ajattelu sulkee kehän: asiakas ei ole vain aloituspiste tai lopputarkistus, vaan jatkuva viitekehys koko kehittämisen matkalla.

	Perinteinen KA	Uusi KA
”Asiakkaat”	Sisäiset toimijat (IT, johto, kehittämisohjelmat, -hankkeet, -projektit, liiketoimintayksiköt, liiketoiminnan kehittäjät, kehitystiimit, liiketoiminnan omistajat, tuoteomistajat jne.)	Organisaation ulkoiset asiakkaat
Asiakaslähtöisyys	Sisäisten ”tilaajien” palveleminen	Ulkoisten asiakkaiden tarpeet
Sisäiset toimijat	Tilaajia ja vastaanottajia	Kehittämiskumppaneita
Orientaatio	Sisältä-ulos (Inside-out)	Ulkoa-sisään (Outside-in)

Ulkoinen asiakas on ’perinteisessä KA:ssa’ etäinen tai näkymätön.

Ulkoinen asiakas on ’uudessa KA:ssa’ kehittämisen lähtökohta.

---

Onko kokonaisarkkitehtuuri tukitoimintaa suhteessa johtamiseen ja kehittämiseen, vai osa niitä?

Tämä riippuu suoraan KA-toiminnan kypsyystasosta organisaatiossa.

Perinteinen KA – tukitoiminto

Perinteinen KA on käytännössä tukitoiminto: se dokumentoi, mallintaa ja tuottaa kuvauksia päätöksenteon taustaksi. Johto ja liiketoiminta tekevät päätökset, KA toimittaa arkkitehtuurimateriaalin. Rooli on reaktiivinen ja välineellinen: KA palvelee johtamista, mutta ei ole osa sitä. Tämä asema näkyy organisatorisesti: KA sijoittuu usein IT:n alle tai erilliseksi asiantuntijatoiminnoksi, sivuun varsinaisesta kehittämisen ytimestä.

Uusi KA – osa johtamista ja kehittämistä

Moderni, uusi KA ei ole tukitoiminto se on osa johtamista ja kehittämistä. Tämä tarkoittaa:

• KA osallistuu päätöksiin, ei vain tue niitä
• Arkkitehtuurinen ajattelu on integroitu kehittämistoimintaan (kehittämisprosessiin), arkkitehtuurisuunnittelu ei ole erillinen vaihe, vaan osa muuta suunnittelua, osa yhteistä kehittämistä
• KA:n rooli on yhteiskehittäminen eri toimijoiden kanssa (johdon, liiketoiminnan omistajien ja -kehittäjien kanssa).

Tukitoiminnon ja yhteistyökumppanin ero on perustavanlaatuinen: tukitoiminto voidaan ohittaa, kumppani ei.

	Perinteinen KA	Uusi KA
Suhde johtamiseen	Tukee johtamista	Osa johtamista
Suhde kehittämiseen	Tukee kehittämistä	Osa kehittämistä
Rooli	Reaktiivinen asiantuntija	Aktiivinen kumppani
Asema	Tukitoiminto	Ydinprosessin osa

Jos KA on tukitoiminto, sen voi ulkoistaa, automatisoida tai lakkauttaa ilman, että johtamisen tai kehittämisen ydin kärsii. Jos KA on osa johtamista ja kehittämistä, sen poistaminen tarkoittaa, että johtaminen ja kehittäminen heikkenevät. Tämä on myös KA:n mandaatin ja aseman perustelujen ydin.

---

Yhteenveto

Kokonaisarkkitehtuurin haaste on etäisyys: johdosta, liiketoiminnasta, asiakkaista ja muista kehittämisen toimijoista. Ratkaisu on siirtyminen sisältä-ulos-ajattelusta ulkoa-sisään, dokumentoinnista osallistumiseen ja arkkitehtien kielestä kaikkien yhteiseen kuvaustatapaan. Enterprise Design ja EDGY tarjoavat tähän käytännönläheisen viitekehyksen, jossa kokonaisarkkitehtuuri, palvelumuotoilu ja strateginen suunnittelu toimivat yhdessä.

Ongelmana erillisyys ja lähestymistapa. Kokonaisarkkitehtuurin ongelma ei ole osaaminen – se on etäisyys. Etäisyys johdosta, liiketoiminnasta, asiakkaista ja muista kehittämisen toimijoista. KA on ollut oikeassa paikassa ja oikealla asialla, mutta väärään aikaan ja väärällä tavalla: se on nähnyt kokonaisuuden silloin kun muut eivät nähneet, mutta kertonut siitä kielellä, jota muut eivät ymmärtäneet. Perinteisen KA:n lähestymistapa on sisältä-ulos. Se lähtee organisaation rakenteista, prosesseista ja järjestelmistä, ja toivoo, että ulkoinen asiakas hyötyy. Tämä logiikka on kestämätön. Organisaatio on olemassa asiakkaitaan varten, ei itseään varten.

Muutoksen kolme ulottuvuutta. Uudistuminen vaatii kolmea siirtymää: 1) roolin muutos (dokumentoijasta päätöksenteon kumppaniksi), 2) toimintatavan muutos (siiloutuneesta asiantuntijatyöstä yhteistyöhön) ja 3) kuvaustavan muutos (vaikeasta notaatiosta yhteiseen, tekoälyavusteiseen kieleen). Kun nämä kolme muuttuvat, ja kun ulkoinen asiakas nousee kehittämisen alku- ja loppupisteeksi, kokonaisarkkitehtuurista tulee aidosti se, mitä sen pitää olla: organisaation yhteinen kyvykkyys nähdä kokonaisuus ja tehdä sen pohjalta parempia päätöksiä.

Ratkaisuna yhdistyminen ja yhteistyö. Enterprise Design kääntää suunnan. Kehittäminen alkaa asiakkaan tarpeesta ja päättyy asiakkaan kokemaan arvoon. Kaikki siltä väliltä – palvelut, prosessit, kyvykkyydet, järjestelmät – ovat välineitä, ei itsetarkoituksia. Asiakas on alku ja loppu: alfa ja omega. Tämä ei tarkoita, että KA:n rakenteiden ymmärrys olisi tarpeetonta. Päinvastoin, se on ensiarvoisen tärkeää. Mutta se on arvokasta vasta, kun se on kytketty asiakasarvoon. Enterprise Design ei hylkää arkkitehtuurista ajattelua, vaan tuo sen kaikkien yhteiseksi asiaksi. EDGY on tässä suunnan muutoksessa käytännön väline: yhteinen kieli, jolla asiakaskokemus, organisaation rakenne ja identiteetti voidaan kuvata samassa kehyksessä, ilman että eri osaamisalueet puhuvat toistensa ohi. Ei tekninen notaatio arkkitehdeille, vaan jaettu viitekehys kaikille kehittämiseen osallistuville, jossa tekoälyavusteinen mallinnus tuo huomattavan tuottavuusloikan. Enterprise Design ei ratkaise kaikkia KA:n ongelmia. Mutta se on ainoa lähestymistapa, joka lähtee oikeasta päästä, oikealla tavalla: ulkoa-sisään, asiakaslähtöisesti, yhteistyön kautta, yhteisillä kuvaustavoilla.

Uusi suunta. Enterprise Design on se suunta, johon KA:n on kehityttävä. Ei siksi että se ratkaisee kaiken, vaan siksi että se on lähestymistapa joka lähtee oikeasta päästä: ulkoisesta asiakkaasta sisäänpäin, ja aidosti kokonaisvaltaisesti. Se huomioi strategisen suunnittelun, asiakaskokemuksen ja arkkitehtuurin kokonaisuutena, yhteisellä ja ymmärrettävällä kielellä.

Enterprise Design antaa kokonaisarkkitehtuurille sen, mitä siltä on puuttunut: suunnan ulospäin, yhteisen kielen ja ansaitun paikan kehittämisen ytimessä.

---

Kirjoittajalta:

Tämä ’pamfletti’ käsittelee kokonaisarkkitehtuurin (KA) tilaa:

• Liiketoiminta muuttuu kiihtyvällä vauhdilla. Mikään ei ole pysyvää. Ulkoinen toimintaympäristö ja asiakastarpeet muuttuvat ja kohdistavat organisaatioon yhä enemmän muutospainetta. Organisaation sisäinen toiminta ja rakenne ovat jatkuvassa muutoksessa. Miten tätä muutosta voidaan hallita? Voidaanko muutosta hallita, vai pitäisikö sitä vain pystyä ymmärtämään paremmin, monipuolisemmin ja yhdessä?
• Onko KA yhä relevanttia toimintaa? Jos on, missä muodossa? Onko KA ’maalannut itsensä nurkkaan’, vai onko jo herätty uuteen aikaan? Onko tekoäly uhka vai mahdollisuus. Kuljetaanko samalla wanhalla tavalla, vai yritetäänkö yhdessä muiden kanssa? Onko vaihtoehtona muutos vai kuihtuminen pois? Valinta on omissa käsissä. Uudistumisen aika on nyt. Ratkaisu on silmiemme edessä – alammeko soveltamaan sitä? Muutos uuteen ei olekaan iso käänne – se on muutos ajattelutavassa. Muutos on pieni, vaikutus suuri: yhdistetään olemassa olevat käytännöt yhdeksi.
  • ”Emme voi ratkaista ongelmia samalla ajattelulla, jolla ne ovat syntyneet.”, sanoi Einstein. 
  • ”Nykypäivän viheliäisten ongelmien ratkaiseminen edellyttää uudenlaista osaamista ja vertaisten yhteistoimintaan perustuvaa, verkottunutta organisoitumista” (J. Colchester).
• Niin kauan kuin puhumme kokonaisarkkitehtuurista, puhumme väärästä asiasta. Pitäisi puhua organisaation liiketoiminnasta ja sen kehittämisestä, eli operatiivisesta toiminnasta. Se yhdistää kaikkia. Kun liiketoimintaa kehitetään, on käytössämme monia menetelmiä, kuten KA, palvelumuotoilu ja Lean – vain keskeisimpiä mainitakseni. Oleellista on muutostarpeiden ymmärtäminen ja jalostaminen kehittämistoimenpiteiksi, joilla voimme tehdä muutoksia, joilla on vaikutusta, jotta aikaansaadaan parempaa operatiivista (liike)toimintaa – jotta asiakkaita voidaan palvella paremmin.
  • ”Holistic, collaborative and human-centric co-design for creating better enterprises”. Enterprise design + EDGY.
• Moderni tapa tehdä kokonaisarkkitehtuuria on lakata tekemästä kokonaisarkkitehtuuria. Sen sijaan keskitytään olennaiseen: kaikille yhteiseen liiketoiminnan kehittämiseen, jossa asiakas on sekä lähtökohta että päätepiste. Yhteistyöllä, yhteisillä välineillä ja tekoälyavusteisesti.

— Eero Hosiaisluoma