Kokonaisarkkitehtuurin uudistuminen - Liiketoiminnan kehittäminen

Johdanto

Perinteinen kokonaisarkkitehtuuri (KA) on yrittänyt auttaa organisaatioita kuvaamaan rakenteensa. Se on pyrkinyt jäsentämään ja hallitsemaan organisaation kokonaisuutta, jotta sen pohjalta voitaisiin tehdä parempia kehittämispäätöksiä. Nykyorganisaatiot tarvitsevat kuitenkin käytännönläheisempää osallistumista kehittämistoimintaan ja muutosvaikutusten arviointiin, sekä tukea kokonaisuuden ymmärtämiseen – ei vain parempien kehittämispäätösten tekemiseksi, vaan vielä enemmän: parempien tuotteiden ja palveluiden tekemiseksi asiakkaille. Eli paremman organisaation aikaansaamiseksi. Siksi kokonaisarkkitehtuurin on kehityttävä dokumentoivasta asiantuntijatoiminnasta yhteiseksi liiketoiminnan kehittämisen käytännöksi (toimintatavaksi).

Kokonaisarkkitehtuuri voi olla organisaation yhteinen käytäntö ymmärtää ja kehittää kokonaisuuttaan – yhteistyössä, yhteisillä välineillä, parempien tuotteiden ja palveluiden, paremman toiminnan ja paremman organisaation aikaansaamiseksi. Tässä roolissa KA ei ole erillinen asiantuntijatoiminto, vaan kehittämisen yhteistyökumppani, integroitu osa liiketoiminnan kehittämistä, mikä lähtee aina ulkoisesta asiakkaasta ja palaa takaisin asiakkaaseen. KA:n on kuitenkin uudistuttava, ollakseen integroitavissa. Muutos on välttämätön, ja täysin mahdollinen, ei lopulta kovin dramaattinen, mutta erittäin hyödyllinen. Ensin on tiedostettava ja tunnustettava, missä kokonaisarkkitehtuuri todella on ja miksi. Nyt on juuri oikea aika.

Kokonaisarkkitehtuuri (KA) on organisaation liiketoiminnan kehittämisen käytäntö (practice), joka auttaa ymmärtämään ja kehittämään organisaation kokonaisuutta paremman asiakaskokemuksen, parempien tuotteiden ja palveluiden sekä paremman organisaation aikaansaamiseksi.

Käytäntö eli toimintatapa; käytänne

Katso ”mistä puhutaan, kun puhutaan kokonaisarkkitehtuurista”,
eli mitä ovat Organisaation toiminnan ja rakenteen käsitteet.

Tilanne

Oireet

Kokonaisarkkitehtuuri on etääntynyt liiketoiminnan todellisista tarpeista. KA on etääntynyt niistä ihmisistä, joiden kanssa sen pitäisi yhteistyössä kehittää organisaation liiketoimintaa – asiakaslähtöisesti. Raskaat viitekehykset, tekninen kuvauskieli ja erillinen, siiloutunut toimintatapa ovat tehneet KA:sta saarekkeen, vaikka sen pitäisi olla silta. Kuitenkin, KA:lla on hallussaan jotain arvokasta: kyky nähdä organisaation toiminta ja rakenne kokonaisuutena, tunnistaa riippuvuudet ja ohjata muutosta. Tätä osaamista tarvitaan, mutta eri tavalla kuin ennen. Muutos on mahdollinen – ja välttämätön.

Diagnoosi

Maailma, jota varten perinteinen kokonaisarkkitehtuuri luotiin, on muuttunut. Voisi peräti todeta, että sitä maailmaa ei enää ole. Samalla kun organisaatiot kehittyvät jatkuvasti, asiakaslähtöisesti ja moniammatillisesti, kokonaisarkkitehtuuri on jäänyt omaan kuplaansa. Se on keskittynyt kehittämään omia viitekehyksiään, kuvauskieliään ja prosessejaan, jotka ovat hyviä vastauksia kysymyksiin, joita harvoin enää kysytään. KA:n arvoa ja hyötyä ei ole saatu ymmärrettävästi esille. KA:n rooli ja merkitys ovat jääneet epäselviksi – osana liiketoiminnan strategista suunnittelua ja asiakaslähtöistä kehittämistä.

Toimintaympäristö on muuttunut, mutta kokonaisarkkitehtuurin toimintatavat ovat jääneet osin menneeseen aikaan. Aika on muuttunut asiakaslähtöiseksi, yhteisölliseksi ja ketteräksi kehittämiseksi, jota toteutetaan moderneilla toimintatavoilla ja työvälineillä. KA on ollut oikeassa paikassa ja oikealla asialla, mutta väärään aikaan ja väärällä tavalla. KA on nähnyt organisaation kokonaisuutena silloin kun muut eivät nähneet, mutta kertonut siitä kielellä, jota muut eivät ymmärtäneet. Perinteinen KA ratkaisi eilisen ongelmia. Nyt tarvitaan toimintatapoja ja ratkaisuja huomisen haasteisiin. Perinteinen KA on pyrkinyt kattamaan kaiken, mutta asiakasnäkökulma on jäänyt ohueksi tai puuttuu kokonaan: kokonaisvaltaisuus ilman asiakasta on näennäistä. KA on koettu hitaaksi, raskaaksi ja teoreettiseksi, sen tuotokset eivät ole auttaneet arjen päätöksenteossa, ja kuvaukset on laadittu vaikealla kielellä, joka ei ole helposti ymmärrettävää kaikille.

Tosiasioiden tunnustaminen: KA:n erillisyys ja vaikeaselkoisuus ovat sen omaa syytä. KA ei ole aktiivisesti hakeutunut sinne, missä käytännönläheinen kehittämistoiminta tapahtuu: sinne, missä muutostarpeita käsitellään, suunnitellaan ja toteutetaan. KA-toiminta näyttäytyy usein monimutkaisena, johtuen sen viitekehysten ja kuvatustapojen vaikeaselkoisuudesta: niitä ei ole tarkoitettu kaikille – vaan arkkitehdeille. Seurauksena KA on syrjäytynyt, pienen piirin erikoisosaamista vaativaksi harrastukseksi: se on liian laaja ja liian monimutkainen ollakseen kaikkien yhteinen asia. Sitä ei koeta omaksi, jolloin siihen ei voida kiinnittyä eikä sitoutua.

Tilanneanalyysi:

KA:n roolin on muututtava dokumentoinnista kehittämisen ja päätöksenteon kumppaniksi, sinne, missä päätöksiä ja ratkaisuja tehdään, ei odottamaan kutsua.
KA:n toimintatavan on muututtava eriytyneestä asiantuntijatyöstä yhteistyöhön muiden kanssa, osaksi yhteistä kehittämisprosessia ja yhteisiä foorumeita.
KA:n kielen on muututtava raskaista ja vaikeaselkoisista menetelmistä sekä monimutkaisista kuvauskielistä kaikille yhteisiin kuvaustapoihin. Jos muut eivät ymmärrä tai halua käyttää KA:n valitsemia kuvaustapoja, ongelma on KA:ssa, ei muissa.

Kokonaisarkkitehtuurin ongelma on etäisyys liiketoiminnan todellisista tarpeista ja asiakasarvosta.

KA on usein keskittynyt kuvaamaan organisaatiota, mutta sen yhteys asiakkaalle tuotettavaan arvoon on jäänyt epäselväksi.

KA:lla on arvoa vain, jos osoittautuu hyödylliseksi ja vaikuttavaksi – osana organisaation liiketoiminnan johtamista ja kehittämistä.

Kokonaisarkkitehtuurin ongelma on etäisyys liiketoiminnan todellisista tarpeista ja asiakasarvosta.

Toimenpiteet

Kokonaisarkkitehtuurilla on paljon annettavaa, mutta vain jos se kykenee muuttumaan. Muutos tarkoittaa:
A) siirtymistä sivuroolista aktiiviseksi kehittämisen osapuoleksi, yhteistyöhön johtamisen ja kehittämisen toimijoiden kanssa, sekä
B) siirtymistä raskaista menetelmistä kevyempiin, ja
C) teknisestä kuvaustavasta yhteiseen kieleen.

Parhaimmillaan KA täydentää palvelumuotoilun asiakaskeskeisyyttä rakenteellisella ymmärryksellä, yhdessä ne ovat enemmän kuin kumpikaan yksin. KA:n ongelma ei ole osaaminen, vaan etäisyys. Etäisyys johdosta, liiketoiminnasta, asiakkaista sekä muista kehittämisen toimijoista. Tämä etäisyys on kurottava umpeen.

KA:n kolme muutostarvetta:

Rooli: dokumentoijasta kehittämisen ja päätöksenteon kumppaniksi
Toimintatapa: siiloutuneesta asiantuntijatyöstä yhteistyöhön
Kuvaustapa: monimutkaisesta kuvauskielestä yhteiseen, tekoälyavusteiseen mallinnukseen

Kokonaisarkkitehtuurin muutos — **Kuva**: KA muutos

Muutostoimenpiteet:

Dokumentoijasta päätöksenteon osapuoleksi – yhteistyökumppaniksi
- Toiminta siirtyy kuvaamisen itsetarkoituksesta konkreettiseksi johdon ja kehittämisen tukivälineeksi – tarvelähtöisesti, oikeaan aikaan. KA-osaaminen ja -kokonaiskuva auttavat parempien kehittämispäätösten tekemisessä, jotta asiakkaille voidaan kehittää parempia tuotteita ja palveluita. Tässä KA toimii sparraajana ja fasilitoijana tarvittaessa. KA-työn painopiste siirtyy teknis-orientoituneesta arkkitehtuurikuvausten tuottamisesta päätöksenteon ja kehittämisen yhteistyökumppaniksi.
Erillisyydestä yhteistyöhön – saarekkesta sillaksi
- Toiminta siirtyy erillisestä asiantuntijasiilosta aktiiviseksi yhteistyön osapuoleksi kehittämistoiminnassa, ja aivan erityisesti palvelumuotoilun suuntaan – jolloin asiakaslähtöisyys ja rakenteellinen ymmärrys vihdoin kohtaavat. Yhteistyö, yhteiset menetelmät ja välineet auttavat yhteisen ymmärryksen muodostamisessa ja integroitumisessa kehittämistoimintaan.
Teknisestä kuvaustavasta yhteiseen kieleen
- Toiminta siirtyy raskaista menetelmistä ja vaikeista kuvauskielistä lähestymistapoihin, jotka ovat kaikille sidosryhmille ymmärrettäviä ja helppoja ottaa käyttöön. Tekoäly on tässä keskeinen tuottavuusloikan mahdollistaja: kun rutiininomainen mallintaminen tehdään tekoälyavusteisesti, vapautuu energia sinne, missä se tuottaa eniten arvoa: yhteisen ymmärryksen rakentamiseen ja päätöksenteon tukemiseen. Vihdoin aikaa sille aivotyölle, jota ei voi automatisoida.

KA:n roolin muutos: dokumentoijasta päätöksenteon yhteistyökumppaniksi.

Missä kokonaisarkkitehtuuri (KA) on nyt?

Identiteettikriisi…

Kokonaisarkkitehtuuri on samanaikaisesti monta eri asiaa. Eri ihmiset tarkoittavat KA:lla eri asioita, kuten menetelmää, kuvausta tai toimintoa. Tässä onkin eräs KA:n identiteettiongelmista: KA on vuosien varrella muuttunut käsitteeksi, joka tarkoittaa liian monta asiaa yhtä aikaa. Toinen, kriittisempi identiteettiongelma liittyy vaikuttavuuteen: kun KA:n rooli ja merkitys, sekä hyöty ja arvo ovat epäselviä, sen koko olemassaolon tarpeellisuus on kyseenalainen. KA:n tarkoituksen epämääräisyys ei johdu pohjimmiltaan siitä, etteikö KA:n sisältö sinällään olisi tarpeellista. Sitä se kiistämättä on. Mutta tapa, jolla KA ymmärretään, näyttäytyy ja osallistuu, ei ole toiminut. Perinteisen KA:n brändi ei ole houkutteleva, eikä sen tarina ole kiinnostava, koska KA tuo mieleen vaikeaselkoisen ja monimutkaisen, sekä liian laajan kokonaisuuden.

KA on ollut perinteisesti liian monimutkainen ja epäselvä sekä etäällä arjen kehittämistoiminnasta.

Miten kokonaisarkkitehtuuri ymmärretään?

Eli mitä kokonaisarkkitehtuuri on ja mitä se ei ole

Kokonaisarkkitehtuuri (KA) on käsite, jolle annetaan monia erilaisia merkityksiä, riippuen siitä, keneltä kysyy. Sillä voidaan tarkoittaa esimerkiksi menetelmää, kuvausta, viitekehystä, toimintoa, organisatorista toimijaa, kyvykkyyttä tai arkkitehtien tekemää työtä. Juuri tämä käsitteellinen epäselvyys on yksi syy siihen, miksi KA:n rooli ja tarkoitus ymmärretään usein eri tavoin.

Perinteisesti KA on liitetty erityisesti organisaation toiminnan ja rakenteen kuvaamiseen. Tällöin painopiste on ollut prosessien, tietojen, järjestelmien ja teknologioiden mallintamisessa, jolloin KA on helposti samaistunut sen tuottamiin kuvauksiin ja dokumentaatioon. Kuvaukset ovat kuitenkin vain tuotoksia, välineitä, eivät KA:n varsinainen tarkoitus.

Siksi on syytä kysyä perustavanlaatuinen kysymys: mitä KA oikeastaan on? Onko se menetelmä, kyvykkyys, toiminto vai jotain muuta? Vastaus tähän kysymykseen määrittää myös sen, mikä on KA:n rooli organisaatiossa ja miksi sitä ylipäätään tarvitaan.

KA:lle annettuja merkityksiä taulukossa alla.

Käsite	Mitä tämä tarkoittaa?	Onko KA tätä? (kyllä / ei / osittain)	Perustelu
Menetelmä (Method)	Määritelty etenmistapa tai vaiheittainen menettely tietyn tehtävän suorittamiseen tai ongelman ratkaisemiseen.	🟡 Osittain	KA hyödyntää useita menetelmiä, mutta ei itse ole yksi menetelmä.
Kuvaus / malli (Description / Model)	Organisaation toimintaa, rakennetta tai muutosta kuvaava esitys tai malli.	🟡 Osittain	Kuvaukset ovat KA:n tuotoksia (outputs, deliverables, artefacts), eivät itse KA.
Lähestymistapa (Approach)	Ajattelutapa tai näkökulma, joka ohjaa toimintaa ja menetelmien valintaa.	🟡 Osittain	KA perustuu tiettyyn ajattelutapaan, mutta se on enemmän kuin pelkkä näkökulma – se on myös jatkuvaa toimintaa.
Käytäntö (Practice)	Organisaation jatkuva tapa toimia, jossa ihmiset soveltavat osaamistaan, menetelmiään ja työkalujaan yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi.	🟢 Kyllä	Tämä kuvaa parhaiten KA:n identiteettiä ja olemusta, osana laajempaa kokonaisuutta, kuten liiketoiminnan kehittämistä.
Kyvykkyys (Capability)	Organisaation kyky saavuttaa haluttuja liiketoiminnallisia lopputuloksia (outcomes).	🟡 Osittain	Kyvykkyys tuottaa liiketoiminnallisia lopputuloksia. KA on yksi käytäntö, jolla tällaisia kyvykkyyksiä toteutetaan.
Toimija (Actor)	Organisatorinen toimija, ryhmä, tiimi tai organisaatioyksikkö, joukko osaamisrooleja, joka suorittaa toimintaa.	🔴 Ei	Toimijat / ihmiset toteuttavat KA:ta, mutta eivät ole KA.
Prosessi (Process)	Määritelty joukko toisiinsa liittyviä vaiheita tai aktiviteetteja, jotka tuottavat tietyn lopputuloksen.	🔴 Ei	KA voi sisältää prosesseja, mutta ei ole yksittäinen prosessi.
Toiminto (Function)	Organisaation pysyvä vastuualue tai tehtäväkokonaisuus (esim. talous, HR), jossa yhdistyy toiminta ja rakenne; toimija ja prosessit.	🟡 Ei (lähtökohtaisesti)	Organisaatio voi järjestää KA:n omaksi toiminnokseen, mutta se ei määritä, mitä KA on.
Osaajyhteisö (Community of Practice, CoP)	Moniammatillinen ryhmä, joka ylläpitää ja kehittää yhteistä käytäntöä.	🔴 Ei	Yhteisö toteuttaa ja kehittää KA:ta, mutta ei ole sama asia kuin itse käytäntö.
Viitekehys (Framework)	Jäsennysmalli / kokoelma periaatteita, käsitteitä ja suosituksia toiminnan järjestämiseksi (esim. TOGAF).	🔴 Ei	Viitekehys tukee KA:n toteuttamista, mutta ei määritä sen identiteettiä.

Miksi kokonaisarkkitehtuuri ei ole ”menetelmä”?

KA ei ole menetelmä, sanan varsinaisessa merkityksessä, koska sillä ei ole yhtä ennalta määriteltyä vaiheittaista etenemistapaa tai työskentelyprosessia. Sen sijaan KA hyödyntää useita erilaisia menetelmiä organisaation liiketoiminnan kehittämisen tukena.

Jos puhutaan ”KA-menetelmästä”, sillä viitataan usein käytännössä johonkin tällaiseen etenemismalliin:

Nykytila-analyysi: nykytilan kuvaaminen tai -kartoitus
Tavoitetila-analyysi: tavoitetilan määrittely
Gap-analyysi: erojen ja puutteiden tunnistaminen nyky- ja tavoitetilojden välillä
Kehittämistoimenpiteiden suunnittelu: mitä muutoksia toteutetaan, missä järjestyksessä ja milloin, keiden / minkä toimesta.

Mutta tämä ei ole yksinomaan KA:lle ominainen menetelmä. KA hyödyntää tätä menetelmää muiden menetelmien joukossa Tämä on hyvin yleinen kehittämisen malli, jota käytetään tai sovelletaan eri muodoissa esimerkiksi seuraavissa:

strategiatyössä
palvelumuotoilussa
kokonaisarkkitehtuurityössä
prosessikehityksessä
Leanissa
tietojärjestelmien kehittämisessä
jatkuvassa parantamisessa
organisaatiomuutoksissa
liiketoimintamuutoksissa (biz transformations).

KA:n erityisyys ei siis synny tästä ”menetelmästä” tai prosessita, vaan siitä, mitä rakenneosia tarkastellaan ja miten kokonaisuutta jäsennetään. Tämä on myös yksi syy, miksi on käsitteellisesti täsmällisempää puhua KA:sta käytäntönä (practice) kuin menetelmänä (method). Käytäntö voi hyödyntää useita menetelmiä, joista nykytila–tavoitetila–gap-analyysi on vain yksi.

Kokonaisarkkitehtuuri hyödyntää useita menetelmiä osana organisaation liiketoiminnan kehittämistä.

Miksi kokonaisarkkitehtuuri ei ole ”kuvaus” ?

Kuvaus organisaation toiminnasta ja rakenteesta, jota saatetaan ylläpitää erityisessä kuvausvälineen kuvauskannassa (repositorio), on KA:n tuotos. Se ei ole itse KA. KA ei ole sama asia kuin sen kuvaukset. Vastaavasti kuin strategiatyö ei ole sama asia kuin strategiadokumentti, palvelumuotoilu ei ole sama asia kuin asiakaspolku, ohjelmistokehitys ei ole sama asia kuin lähdekoodi, KA ei ole sama asia kuin arkkitehtuurikuvaukset.

Kuvaukset ovat artefakteja (artifacts) tai tuotoksia (outputs), joita KA-käytäntö tuottaa silloin, kun niitä tarvitaan ja niistä on hyötyä. Eli tarvelähtöisesti. Kuvaukset sinällään eivät ole KA:n tarkoitus, vaan väline organisaation liiketoiminnan kehittämiseen. Tämä on keskeistä KA:n identiteetin kannalta.

Kokonaisarkkitehtuuri ei ole kuvaus. Kuvaus on kokonaisarkkitehtuurin tuotos.

Miksi kokonaisarkkitehtuuri ei ole kyvykkyys?

KA ei ole itsenäinen kyvykkyys, koska sen tarkoitus ei ole tuottaa ”kokonaisarkkitehtuuria”, vaan tukea organisaation liiketoiminnan kehittämistä. Tai pikemminkin, KA:n tarkoitus on osallistua organisaation liiketoiminnan kehittämiseen. Tavoitteena on parempien tuotteiden ja palveluiden tuottaminen paremman asiakaskokemuksen saavuttamiseksi, ja parempien toimintamallien ja paremman organisaation aikaansaamiseksi. KA ei ole organisaation päämäärä tai lopputulos eli kyvykkyys, eikä se ole myöskään itsenäinen toiminto/funktio, eikä pelkästään toimija (ryhmä/tiimi): nämä eriyttävät KA:n erilliseksi tukifunktioksi tai resurssiksi (mikä on varsin tyypillistä ns. perinteiselle KA:lle).

Kyvykkyys kuvaa organisaation (suoritus)kykyä tuottaa liiketoiminnallisia lopputuloksia (outcomes), kuten parempia tuotteita, palveluita, asiakaskokemusta ja toimintamalleja. KA on yksi niistä organisaation liiketoiminnan kehittämisen käytännöistä, joiden avulla tätä johtamis- ja kehittämiskyvykkyyttä toteutetaan. Tässä mielessä KA ei ole itsenäinen kyvykkyys, vaan eräs liiketoiminnan kehittämisen käytäntö.

Kyvykkyys kuvaa, mitä organisaatio pystyy saavuttamaan, kun taas kokonaisarkkitehtuuri kuvaa yhtä tapaa, käytäntöä, jolla organisaation liiketoiminnan strategisten tavoitteiden mukaiset lopputulokset saavutetaan.

Miksi kokonaisarkkitehtuuri on organisaation liiketoiminnan kehittämisen käytäntö (Practice)?

KA on eräs organisaation liiketoiminnan kehittämisen käytäntö (Practice). Muitakin on. Oleellista on, että nämä käytännöt osallistuvat ja ovat osa organisaation liiketoiminnan kehittämistä. Se ei ole operatiivista toimintaa (ydinliiketoimintaa) tai sitä mahdollistavaa tukitoimintaa, vaan se on näitä ohjaavaa toimintaa, eli käytännössä johtamis- ja kehittämistoimintaa [1].

Liiketoiminnan kehittäminen [2] on kyvykkyys, joka kuuluu organisaation ohjaukseen, eli johtamis- ja kehittämistoimintaan (ks. liiketoiminnan jäsentely). Liiketoiminnan kehittäminen tuottaa liiketoiminnallisia lopputuloksia. KA ei kuitenkaan ole itse lopputulos eikä itsenäinen liiketoimintakyvykkyys, vaan yksi niistä käytännöistä, joiden avulla liiketoiminnan kehittämisen kyvykkyyttä toteutetaan. KA:n tuotokset ovat eräitä liiketoiminnan kehittämisen tuotoksia [3].

KA osallistuu liiketoiminnan kehittämiseen yhdessä muiden soveltuvien käytäntöjen (kuten palvelumuotoilun) kanssa. Toimintapa perustuu moniammatilliseen (multidisciplinary) yhteistyöhön, yhteisiin menetelmiin ja välineisiin, joilla tuotetaan tuotoksia (outputs, deliverables, artifacts), joilla on vaikutusta lopputuloksiin (outcomes), eli parempaan asiakaskokemukseen, parempiin tuotteisiin ja palveluihin sekä parempiin toimintamalleihin ja parempaan organisaatioon.

Liiketoiminnan kehittäminen on osa organisaation johtamista ja kehittämistä, eli ohjausta. Tämä kokonaisuus käsittää toimintaa, jolla operatiivista toimintaa, eli ydintoimintaa ja tukitoimintaa, ohjataan ja muutetaan. Esimerkkejä johtamisen ja kehittämisen käytännöistä ovat seuraavat: strateginen suunnittelu, kokonaisarkkitehtuuri, palvelumuotoilu, riskienhallinta, innovaatiotoiminta, kehittämistarpeiden käsittely. Nämä voivat sijoittua varsinaisiin liiketoiminnan kyvykkyyksiin.

[1] Jaottelu perustuu tyypilliseen liiketoiminnan jäsentelyyn, joka koostuu kolmenlaisesta toiminnasta: 1) ydintoiminta (Core), 2) tukitoiminta (Support) ja 3) ohjaustoiminta eli johtamis- ja kehittämistoiminta (Direct & Change).
[2] Liiketoiminnan kehittäminen on viittellinen nimi asialle, kyvykkyydelle, jolla organisaation operatiivista toimintaa kehitetään. Tämä on osa organisaation ohjaustoimintaa, eli johtamista ja kehittämistä. Tämä kyvykkyys koostuu mm. käytännöistä, joista eräs on KA.
[3] Liiketoiminnan kehittämisen tuotoksia ovat esimerkiksi seuraavat: kontekstikuvaus, asiakaspolku, palvelumalli (Service Blueprint), tietovirtakuvaus, prosessikuvaus, sekä erilaiset kartat kuten palvelukartta, kyvykkyyskartta ja järjestelmäkartta sekä kehittämisen tiekartta.

Kokonaisarkkitehtuuri ei ole menetelmä, kuvaus, viitekehys eikä itseisarvoinen kyvykkyys. Se on organisaation liiketoiminnan kehittämisen käytäntö, jota toteuttaa moniammatillinen yhteisö. Käytännön tarkoituksena ei ole tuottaa arkkitehtuuria vaan auttaa organisaatiota kehittämään parempia tuotteita, palveluita, toimintamalleja ja asiakaskokemusta.

Kokonaisarkkitehtuuri (KA) on organisaation liiketoiminnan kehittämisen käytäntö (practice), jonka tarkoituksena on auttaa organisaatiota ymmärtämään ja kehittämään kokonaisuuttaan paremman asiakaskokemuksen, parempien tuotteiden ja palveluiden sekä paremman toiminnan aikaansaamiseksi.

Mitä syitä kokonaisarkkitehtuurilla on olla olemassa ylipäätään?

Kun KA on eräs liiketoiminnan kehittämisen käytäntö, sen avulla tuotetut lopputulokset (outcomes) perustelevat sen tarpeellisuutta. Näitä lopputuloksia tuotetaan yhteistyössä ja moniammatillisesti. Nämä lopputulokset ilmentävät myös hyötyjä asiakkaille ja organisaatiolle itselleen, eli liiketoimintahyötyjä. Tässä mielessä nämä lopputulokset heijastavat asiakasarvoa ja liiketoiminta-arvoa.

KA:n tarjoama ymmärrys organisaation sisäisestä toiminnasta ja rakenteesta tukee näiden lopputulosten aikaansaamista. Loputuloksia ovat esimerkiksi seuraavat:

paremmat tuotteet ja paremmat palvelut
parempi asiakaskokemus
parempi toimintamalli
onnistuneet muutokset
strategian toteutuminen

Kokonaisarkkitehtuurin olemassaolon peruste ei ole kuvata organisaatiota, vaan auttaa organisaatiota ymmärtämään kokonaisuuttaan, arvioimaan muutosten vaikutuksia sekä tekemään parempia päätöksiä ja onnistumaan muutoksessa,
jotta se kykenee tuottamaan enemmän arvoa asiakkailleen ja saavuttamaan strategiset tavoitteensa.

Perinteinen näkemys. Perinteisesti KA:n olemassaoloa on perusteltu sillä, että organisaatio on monimutkainen ja tarvitsee kokonaiskuvan. Se on totta, mutta se ei vielä riitä. Organisaatio ei tarvitse kokonaiskuvaa vain tietääkseen, millainen se on, vaan tehdäkseen parempia päätöksiä. Tämä ”parempien päätösten tekeminen” on hyvin perinteistä ajattelua, joka voidaan ilmaista muodossa:
”KA on olemassa, jotta organisaatio kykenee ymmärtämään kokonaisuutensa ja tekemään sen pohjalta parempia kehittämispäätöksiä.”
Tämä näkemys siirtää painopisteen pois dokumentoinnista kohti päätöksentekoa.
Miksi organisaation pitäisi tehdä parempia päätöksiä? Koska sen tavoitteena ei ole rakentaa hyvää arkkitehtuuria, vaan onnistua omassa tehtävässään:

luoda arvoa asiakkaille
toteuttaa strategiaa
uudistua
käyttää resurssejaan tehokkaasti
hallita riskejä
säilyttää toimintakykynsä muuttuvassa ympäristössä.

Tämän näkemyksen mukaan KA ei ole päämäärä vaan väline. Jos ajatellaan asiaa täysin ilman sanaa ”arkkitehtuuri”
Silloin organisaatiolla on edelleen tarve:

nähdä kokonaisuus
ymmärtää syy-seuraussuhteita
hahmottaa riippuvuuksia
arvioida muutosten vaikutuksia
sovittaa eri kehittämistoimet yhteen
tehdä parempia päätöksiä.

Nämä tarpeet eivät katoa, vaikka sana kokonaisarkkitehtuuri katoaisi kokonaan. Siksi voidaan väittää, että olemassaolon oikeutus ei ole ”arkkitehtuurissa”, vaan kyvykkyydessä hallita organisaation kokonaisuutta. Jos jokin muu toimintamalli tai kyvykkyys tuottaa tämän hyödyn paremmin, esimerkiksi yhdistämällä strategisen suunnittelun, palvelumuotoilun, liiketoiminnan kehittämisen ja kokonaisuuden hallinnan, silloin juuri sillä on vahvin peruste olla olemassa. Se ei tarkoita, että kokonaisuuden hallinnan tarve katoaisi, vaan että sen toteutustapa voi muuttua.

Moderni näkemys. KA:n olemassaolon oikeutus syntyy sen kyvystä osallistua liiketoiminnan kehittämiseen yhdessä muiden kehittämisen osaamisalueiden kanssa. Sen tehtävänä on yhdistää kokonaisnäkemys ja asiakasymmärrys, jotta organisaatio kykenee rakentamaan parempia tuotteita, palveluita, toimintamalleja ja asiakaskokemuksia. Tällöin KA:n olemassaolon peruste ei ole organisaation kuvaaminen, vaan osallistuminen sen kehittämiseen. KA tuo kokonaisnäkemystä yhteiseen kehittämiseen. Siksi KA:n paikka on liiketoiminnan kehittämisen ytimessä.

KA ei ole enää kehittämisen tukifunktio, vaan yksi liiketoiminnan kehittämisen ydinosaamisista. Se ei tarkkaile muutosta sivusta eikä ainoastaan arvioi sitä jälkikäteen, vaan osallistuu aktiivisesti muutoksen suunnitteluun ja toteutukseen yhdessä palvelumuotoilijoiden, liiketoiminnan, teknologia-, tietoturva- ja muiden asiantuntijoiden kanssa. Tämä muuttaa myös sen olemassaolon perusteen: arvo syntyy yhteiskehittämisestä ja sen tuloksista, ei arkkitehtuurin hallinnasta.

Kokonaisarkkitehtuurin olemassaolon syy ei ole vain organisaation kuvaaminen, vaan osallistuminen sen kehittämiseen.
Yhdessä palvelumuotoilun ja muiden kehittämisen osa-alueiden kanssa se auttaa rakentamaan parempia tuotteita, palveluita, toimintamalleja ja organisaatioita, jotka tuottavat enemmän arvoa asiakkaalle.

Mistä puhutaan kun puhutaan kokonaisarkkitehtuurista?
Katso organisaation toiminnan ja rakenteen käsitteet

Katso laaja liiketoiminnan kehittämisen käsitteet ja sanasto ja/tai pdf-versio

__________

Miksi kokonaisarkkitehtuurin tulisi muuttua?

Onko nimellä väliä?

Aloitetaan nimestä (sillä nomen est omen), sillä nimellä on väliä. Nimi muovaa mielikuvia, asenteita ja odotuksia, ja se voi joko avata ovia tai luoda esteitä ymmärrykselle ja yhteistyölle. Nimi vaikuttaa psykologisesti ja organisaatiokulttuurin näkökulmasta. Nimenä ”kokonaisarkkitehtuuri” voi herättää eristyneisyyden, teknisyyden ja formaalisuuden (muodollisuuden) mielleyhtymiä.

Nimi jossa yhdistyvät ”kokonaisuus” ja ”arkkitehtuuri”, on ongelmallinen monella tasolla, ja yhdessä niistä muodostuu mielikuva isosta, raskaasta, vaikeasta, teknisestä, IT-painotteisesta dokumentointiharjoituksesta, joka ei liity arkeen:

”Kokonais-”
- tuo mieleen: kattavuusmielleyhtymiä kuten ”pitää(kö) kuvata kaikki”, sekä raskautta, byrokraattisuutta, kontrollia, hallintaa ja ohjausta ylhäältä (joku jossain ”hallitsee kokonaisuutta”) ja Togaf:in ja JHS 179:n kaltaisia laajoja viitekehyksiä, jotka ovat monimutkaisia, hankalia, ja vaivalloisia – joskin oikeita, ’aitoja’, asioita sisältäviä.
”Arkkitehtuuri”
- tuo mieleen useimmille ensimmäisenä IT:n tietojärjestelmäarkkitehtuurin, mutta myös rakennukset, piirustukset, suunnitelmat, staattiset rakenteet, teknisen asiantuntijan, joka suunnittelee muille monimutkaisuuden ja abstraktin mallinnuksen.

Miksi nimellä on väliä organisaation liiketoiminnan kehittämisen kontekstissa?
Kun jokin asia nimetään, sille luodaan brändi, haluttiin sitä tai ei. Nimi on brändi, joka viestii (symboloi ja manifestoi) toimintaa. Jos toiminta, toimija tai rooli tms. nimetään tavalla, joka kalskahtaa raskaalta, epäselvältä tai vaikeatajuiselta, se kohtaa enemmän muutosvastarintaa. Esimerkiksi jos organisaatiossa halutaan uudistaa KA-toimintaa ja sitä kutsutaan ”Kokonaisarkkitehtuurin viitekehyksen implementoinniksi”, osa porukasta putoaa kärryiltä, osa pelkää byrokratian lisääntymistä ja (suurin) osa ihmettelee, mitä on KA-toiminta ylipäätään ja miksi sillä olisi merkitystä. Jos sama asia nimetään ”sujuvan arjen ja yhteisten pelisääntöjen rakentamiseksi”, ihmisten on helpompi ymmärtää, mihin se vaikuttaa ja miten se hyödyttää heitä.

Jos halutaan korostaa luotettavuutta, järjestelmällisyyttä ja pitkän aikavälin suunnittelua, kokonaisarkkitehtuuri on erinomainen ja arvokas termi. Jos taas huomataan, että KA herättää organisaatiossa allergisen reaktion (”taas noita teoreettisia nuolikaavioita”), termiä voi tietoisesti pehmentää tai avata puhumalla esimerkiksi kokonaiskuvasta, tilannekuvasta, yhteisestä pelikirjasta tai toiminnan ja rakenteen kokonaisuudesta, ja sen johtamisesta ja kehittämisestä. Tai yksinkertaisesti vain liiketoiminnan kehittämisestä.

Brändi tarkoittaa kaikkia niitä mielikuvia, ajatuksia ja tunteita, joita ihmisille tulee mieleen jostakin organisaatiosta, yrityksestä, tuotteesta, palvelusta tai henkilöstä. (Ks. Liiketoiminnan kehittämisen käsitteistö ja sanasto).

Nimi on brändi.

Missä on asiakas?

Kun kokonaisarkkitehtuurista puhutaan tai sen kuvauksia esitellään, esiin nousee usein kysymys: ”Missä on asiakas?” Kysymys osuu yhteen perinteisen KA:n sokeaan pisteeseen. KA on keskittynyt kuvaamaan organisaation sisäisiä rakenteita, prosesseja, tietoja ja järjestelmiä, mutta asiakkaan näkökulma on usein jäänyt niiden varjoon. Samalla juuri asiakkaan tarpeet ja kokemus ovat syy siihen, miksi organisaatio on olemassa. KA on ollut erinomainen organisaation sisäisten rakenteiden kuvaamisessa, mutta huomattavasti heikompi kuvaamaan sitä, kenelle arvoa tuotetaan ja miksi ylipäätään toimitaan niin kuin toimitaan. Asiakastarpeiden huomioiminen ja asiakaslähtöinen kehittäminen ovat kaikessa liiketoiminnassa a ja o, mutta perinteinen KA on keskittynyt sisäiseen toimintaan eli organisaatiolähtöiseen kehittämiseen.

Asiakas on tärkein, mutta kokonaisarkkitehtuuri on perinteisesti keskittynyt kaikkeen muuhun.

Miksi kokonaisarkkitehtuuri on sivuuttanut asiakkaan?

Asiakas on monissa organisaatioissa jäänyt KA:n tarkastelussa sivurooliin, useista eri syistä. KA:n juuret ovat organisaation sisäisen monimutkaisuuden hallinnassa. Sen tehtävänä on ollut auttaa jäsentämään liiketoimintaa, prosesseja, tietoja, järjestelmiä ja teknologiaa sekä niiden välisiä riippuvuuksia. Tämä on ollut tärkeää erityisesti suurissa organisaatioissa, joissa järjestelmäkokonaisuudet ja muutokset ovat monimutkaisia.

Tämä lähtökohta on kuitenkin ohjannut tarkastelemaan organisaatiota sisältä ulospäin. Silloin kehittäminen alkaa organisaation rakenteista, nykytilasta ja sisäisistä tarpeista, ja asiakas nähdään usein yhtenä sidosryhmänä tai prosessien päätepisteenä. Huomio kohdistuu siihen, miten organisaatio toimii, eikä ensisijaisesti siihen, miksi se on olemassa ja mitä arvoa se tuottaa asiakkaalle.

Tilannetta on vahvistanut myös se, että asiakasymmärrys on monissa organisaatioissa nähty palvelumuotoilun, markkinoinnin tai liiketoiminnan vastuuksi, kun taas kokonaisarkkitehtuuri on keskittynyt organisaation sisäisiin rakenteisiin ja järjestelmien sekä teknologioiden kokonaisuuteen. Näin asiakas ja kokonaisuuden hallinta ovat päätyneet eri kehittämisalueille, vaikka niiden pitäisi täydentää toisiaan.

Lisäksi, KA:n onnistumista on usein arvioitu sen tuottamien kuvausten, periaatteiden ja tavoitetilojen perusteella. Kun huomio kohdistuu tuotoksiin, on vaarana, että niiden varsinainen tarkoitus, paremman asiakaskokemuksen ja -arvon mahdollistaminen, jää taka-alalle. Todellisuudessa organisaation rakenteet, prosessit, tieto, järjestelmät ja teknologiat ovat olemassa vain siksi, että organisaatio voisi tuottaa asiakkailleen parempia tuotteita, palveluita ja kokemuksia. Siksi myös KA:n lähtökohdan tulisi olla asiakas, ei organisaatio itse.

Kokonaisarkkitehtuuri on pitkälti sivuuttanut asiakkaan, koska se on perinteisesti tarkastellut organisaatiota sisältä ulospäin, rakenteiden näkökulmasta, sen sijaan, että se olisi lähtenyt liikkeelle asiakkaan tarpeista ja asiakaskokemuksen ja -arvon tuottamisesta.

Miten asiakas saadaan keskiöön?

Asiakas saadaan nostettua kehittämisen lähtökohdaksi, korostamalla asiakaskeskeisyyttä liiketoiminnan kehittämisessä. Tällöin KA:n on uudistuttava siten, että huomio käännetään asiakkaaseen. KA:n uudistuminen ei tarkoita rakenteiden hylkäämistä, vaan asiakkaan, asiakaspolkujen, asiakastarpeiden ja asiakasymmärryksen sekä liiketoiminnan tarkoituksen nostamista rakenteiden rinnalle. Kysymys on viime kädessä siitä, että KA:n fokus on ollut liian sisäänpäin suuntautunut. Se on tarkastellut organisaation liiketoiminnan muodostamaa kokonaisuutta, sen toimintaa ja rakennetta. sisältä-ulospäin (inside-out). Tähän on syynä se, että alun perin KA kehitettiin IT- ja organisaatiolähtöiseksi työkaluksi. Sen tarkoituksena oli hallita sisäistä monimutkaisuutta, siiloutuneita prosesseja ja tietojärjestelmiä. Siinä maailmassa asiakas nähtiin (kärjistäen) usein vain passiivisena ”syötteenä” tai triggerinä prosessin alussa tai ”vastaanottajana” sen lopussa, ei aktiivisena toimijana.

**Kuva**: Sisältä-ulos (inside-out) on ollut tyypillinen kokonaisarkkitehtuurin lähestymistapa.

Kokonaisarkkitehtuurin fokus on ollut liian sisäänpäin suuntautunut.

Tämä perinteinen lähestymistapa on nykypäivänä kestämätön, mutta onneksi KA on kovaa vauhtia oppimassa pois tästä akilleen kantapäästään, ja kohdistamassa päähuomion asiakkaaseen, asiakastarpeisiin ja asiakaskokemukseen. Tämä ulkoa-sisään -tarkastelu (outside-in), eli asiakasnäkökulma, tarvitsee avuksi ainakin palvelumuotoilun avulla saavutettavaa asiakasymmärrystä (customer insight). Silloin tarkastelun suunta kääntyy ulkoa-sisään (outside-in), asiakkaasta organisaatioon.

**Kuva**: Uudistuminen on avautumista ulospäin, ja tarkastelun aloittaminen asiakkaasta päin, eli ulkoa-sisään (*outside-in*).

Uudistuminen on avautumista ulospäin, tarkastelun kääntämistä asiakaslähtöiseksi.

Miksi kokonaisarkkitehtuuri on kääntynyt sisäänpäin?

Kokonaisarkkitehtuuri syntyi IT-hallinnon tarpeista, kuten järjestelmien, integraatioiden ja tietoarkkitehtuurin hallinnasta. Lähtökohdan näkökulma oli teknisesti orientoitunut, ei millään muotoa asiakaslähtöinen, tai ylipäätään ihmiskeskeinen: asiakaskokemus tai henkilöstökokemus eivät olleet esillä. KA-viitekehykset (kuten Togaf, Zachman, JHS179) kuvaavat organisaatiota sen omasta perspektiivistä: prosessit, järjestelmät, data, organisaatiorakenne. Ne vahvistivat sisäänpäin kääntymistä: tuotetaan kuvauksia, ei ymmärrystä. Asiakas on näissä malleissa korkeintaan ulkoinen ”triggeri”. KA on historiallisesti palvellut IT-päätöksentekoa (investoinnit) ja sisäisiä kysymyksiä.

Kokonaisarkkitehtuuri syntyi IT:n tarpeista.

Miksi kokonaisarkkitehtuurin tulisi avautua ulospäin?

KA:n on tarkasteltava liiketoimintaa aina kahdesta suunnasta yhtä aikaa:

asiakasnäkökulmasta, ulkoa-sisään, koska organisaatio on olemassa asiakasta varten ja/tai organisaatiolle asetettuja tehtäviä varten, ja
organisaationäkökulmasta, sisältä-ulos, koska asiakasarvo syntyy vasta kyvykkyyksien, prosessien ja järjestelmien kautta.

Näistä asiakaslähtöinen ulkoa-sisään -lähestymistapa on ensisijainen, koska se antaa perustelun ja suunnan sisäiselle kehittämiselle. Ilman sitä sisäinen kehittäminen optimoi helposti asioita, joilla ei ole merkitystä kenellekään. Siksi järjestys on: ensin ymmärrys asiakkaan tarpeesta, sitten sen toteuttaminen rakenteiden kautta.

Kolme perustelua tarkastelun suuunnan kääntämiseen:

Olemassaolon syy: organisaatio on olemassa asiakasta varten ja/tai organisaatiolle asetettuja tehtäviä varten, ei itseään varten tai työntekijöitään varten. Jos tarkastelu lähtee rakenteista ja toivoo, että asiakas jossain vaiheessa hyötyy, looginen ketju on väärinpäin. Asiakkaan tarpeisiin vastaaminen eli asiakashyöty pitää olla lähtökohta, ei toivottu sivuvaikutus.
Merkitys ja arvo. Sisäinen tehokkuus ilman ulkoista merkitystä on optimointia tyhjän arvon ympärillä. Rakenteiden ymmärrys on edelleen tarpeen, mutta se muuttuu arvokkaaksi vasta, kun se on kytketty asiakasarvoon.
Mandaatti syntyy helpommin ulkoa: kun kehittämistarve perustellaan asiakkaan kautta, on helpompi osoittaa konkreettisesti miksi jokin muutos on tarpeellinen ja hyödyllinen. Sisäisistä toiminnallisista ja rakenteellisista, kovin abstrakteista lähtökohdista käsin perustelu on paljon vaikeampaa.

Rinnakkainen tarkastelu. Molemmat näkökulmat ovat välttämättömiä, mutta eri rooleissa: toinen antaa ”syyn”, vastaten kysymyksiin mitä, kenelle ja mihin tarkoitukseen eli mitä varten, ja toinen antaa ”keinon”, vastaten kysymyksiin miten ja millä. Molemmat näkökulmat ovat läsnä samanaikaisesti, mutta toinen on ensisijainen lähtöpiste ja suunnannäyttäjä, ei toisen korvaaja. Tämä ero on tärkeä, koska ilman sisältä-ulos-näkökulmaa outside-in jää pelkäksi asiakasymmärrykseksi vailla toteutuskykyä. Juuri tämän vuoksi KA:ta ylipäätään tarvitaan palvelumuotoilun rinnalla, ja päinvastoin. Eli kyse on aidosti kokonaisvaltaisesta tarkastelusta ja yhteistyöstä. (Vielä kun kokonaiskuvaa täydennetään organisaation strategisen suunnittelun kanalta oleellisella identiteetti-näkökulmalla, kokonaisvaltaisuus toteutuu täydellisesti, tästä jäljempänä tarkemmin.)

Kokonaisarkkitehtuuri on syntynyt kuvaamaan organisaatiota sisältäpäin, mutta sen on avauduttava ulospäin, koska rakenteiden hallinta saa merkityksensä vasta asiakkaalle syntyvästä arvosta.

Kokonaisvaltaisuus ilman asiakasta on näennäistä.

Miten kokonaisarkkitehtuuri voisi avautua ulospäin?

Asiakas nostetaan keskiöön. Asiakasymmärrys keskeiseksi kehittämisen lähtökohdaksi. Silloin huomio kohdistuu asiakkaan tarpeisiin ja siihen, miten asiakas toimii asiakaspolulla. Asiakasarvo, eli arvo asiakkaalle, esitetään kysymyksenä jokaisessa kehittämistoimenpiteessä: maksaisiko asiakas tästä, mitä tämä prosessi, järjestelmä tai kyvykkyys tuottaa ja merkitsee asiakkaalle, loppukäyttäjälle?

Asiakaspolku ankkurina: kuvaukset alkavat asiakkaan kokemuksesta, ei organisaation rakenteesta.
Palvelumuotoilu kumppanina: ulkoa-sisään -logiikka on palvelumuotoilun ydintä. Yhdistämällä KA ja palvelumuotoilu saadaan molempien vahvuudet mukaan.
Häiriökysyntä mittarina: jos asiakkaat antavat palautetta esim. siitä, että jokin ei toimi tai toimii huonosti, on myös arkkitehtuuriongelma, ei vain operatiivinen ongelma.

Asiakas on kehittämisen lähtökohta ja päätepiste: kehittäminen alkaa asiakkaan tarpeesta ja sen onnistuminen mitataan asiakkaan kokemalla arvolla (lopputuloksella, hyödyllä). Asiakas on alku ja loppu, alfa ja omega.

Asiakas on nostettava keskiöön, kehittämisen lähtökohdaksi ja päätepisteeksi.

Miten asiakas saadaan näkyväksi kokonaisarkkitehtuurissa?

Käännetään sisältä-ulos (inside-out) -logiikka ulkoa-sisään (outside-in) -ajatteluksi. Jotta asiakas ei jäisi vain puheiden tasolle, hänen roolinsa on integroitava osaksi KA:ta. Tämä vaatii KA:n ja palvelumuotoilun (Service Design) liittoa. Tässä eräitä keskeisiä keinoja, joilla asiakas tuodaan osaksi arkkitehtuurikuvauksia:

Asiakas toimijaksi (Actor) / toimijarooliksi arkkitehtuurimalleihin
- Ongelma: Arkkitehtuurikuvauksissa, kuten järjestelmä- ja tietovirtakuvauksissa kuvataan pääasiassa sisäisiä käyttäjiä, järjestelmiä ja rajapintoja.
- Ratkaisu: Asiakas mallinnetaan eksplisiittisesti aktiiviseksi toimijaksi malleihin. Esimerkiksi asiakkaan rooli, asiakkaan käyttämät palvelukanavat (digitaaliset tai fyysiset) ja asiakkaan tarve (task) kuvataan osana kokonaiskuvausta.
Asiakastarpeet lähtökohdaksi
- Ongelma: tuotteiden ja palveluiden kehittäminen on ollut hyvin organisaatiolähtöistä, on keskitytty siihen miten tuoteaan tarjoomaa (offerings) ja millä tuotetaan (assetit, resurssit).
- Ratkaisu: asiakastarpeet selvitetään asiakasymmärryksen avulla, jolloin keskitytään ensisijaisesti siihen mitä asiakkaat tarvitsevat ja haluavat saada aikaan, ja vasta toissijaisesti siihen miten ja millä näihin tarpeisiin vastataan.
Asiakaspolun ja sisäisten prosessien linkittäminen (ulkoa-sisään -ajattelu ja sisältä-ulos tarkastelut yhdistetään)
- Ongelma: Perinteinen KA kuvaa prosessit organisaation sisäisinä vaiheina (sisältä-ulos, inside-out).
- Ratkaisu: Kuvaus aloitetaan asiakaspolusta (Customer Journey) (ulkoa-sisään, outside-in). Kuvauksessa osoitetaan suoraan, mitkä sisäiset prosessit ja tietojärjestelmät ”koskettavat” asiakasta missäkin asiakaspolun vaiheessa (tai kosketuspisteissä, touchpoints). Tätä kokonaisuutta voidaan kuvata palvelumallien (Service Blueprint) avulla, joissa kuvataan sekä asiakkaan- että organisaation toimintaa. (Katso takemmin miten kuvauksia voidaan laatia: Customer Journey and Service Blueprint)

Ylätason suunnittelussa, joka lähtee organisaation kyvykkyyskartan pohjalta, voidaan tarkastella myös organisaation arvon tuottamiseen kytkeytyvää toimintaa arvovirtojen (Value Streams) avulla.

Arvovirrat (Value Streams) prosessikaavioiden sijaan
- Ongelma: Toimintaa kuvataan usein mekaanisina suoritteina, ei arvon tuottamisena (kuten arvovirtakuvauksissa, Value Streams).
- Ratkaisu: Otetaan käyttöön arvovirtakuvaukset. Arvovirta lähtee aina asiakkaan tarpeesta (arvokysyntä, value demand) ja päättyy asiakkaan saamaan hyötyyn (arvoon, value). Tämä pakottaa liiketoiminnan kehittäjät miettimään, tekeekö organisaatio asioita, joista asiakas on valmis ”maksamaan” (tai julkisella puolella: saako kansalainen tarvitsemansa avun sujuvasti). Arvovirtojen avulla voidaan tunnistaa myös haitallista häiriökysyntää, joka aiheuttaa tehottomuutta ja turhia kustannuksia.

Päätelmä: KA:n on oltava asiakaslähtöistä. Jos KA kuvaa vain organisaation sisäistä toimintaa ja rakennetta ilman yhteyttä asiakkaaseen, vaarana on, että optimoidaan tehokkaasti sellaista toimintaa, jolla ei ole merkitystä asiakkaalle. Moderni KA ei ole enää pelkkää IT-rakenteiden kuvaamista, vaan sen on toimittava siltana asiakaskokemuksen ja organisaation suorituskyvyn eli kyvykkyyksien välillä. Kun asiakas nostetaan keskiöön, KA muuttuu ”teknisestä rajoitteesta” tai ”jarrusta” strategiseksi työkaluksi, ”kiihdyttimeksi”.

Asiakasnäkökulman ja organisaationäkökulman tarkastelu yhdessä, sekä asiakaspolkujen ja sisäisten prosessien muodostama kokonaisuus saadaan haltuun yhteistyöllä eri osaamisalueiden kesken. Avainasemassa tässä ovat erityisesti palvelumuotoilijat ja arkkitehdit (kokonaisarkkitehdit, liiketoimintapainotuksella, eli liiketoiminta-arkkitehdit). Asikas saadaan näkyväksi, kehittämisen lähtökohdaksi, kun tehdään yhteistyötä. Silloin kaikki oleelliset näkökulmat tulevat huomioiduiksi. Ja mikä tärkeätä, eri näkökulmia voidaan vaihtaa, ja tarkastella muutosten vaikutuksia sekä riippuvuuksia laajasti (apuna näkökulmien vaihtamiseen esim. Enterprise Wheel -työkalu).

Käännetään fokus asiakaslähtöiseksi, ulkoa-sisään (outside-in) -ajatteluksi, yhteistyön avulla.

Miksi yhteistyö on oleellista?

Yhteistyö kuvaa yksiselitteisesti, mistä on kyse. Liiketoiminnan kehittämiseen osallistuvien toimijoiden yhdessä tekemisestä, jolloin jokainen osapuoli tuo mukanaan erityistä erikoisosaamistaan, näkemyksiään, kokemuksiaan, tarpeitaan. Tämä ristipölytys ja eri osaamisalueiden päällekkäisyyksien, eroavaisuuksien ja erityisesti rajapintojen esiintuoma monimuotoisuus ovat rakentavaa, hedelmällistä ja mahdollisimman kokonaisvaltaista systeemistä ajattelua. Sen avulla voidaan tunnistaa ilmiöiden syyt ja seuraukset, muutos- ja kehittämistarpeiden syyt ja vaikutukset, sekä määritellä ja perustella syihin (drivers) pureutuvat tavoitteet (goals), mitattavissa olevat lopputulokset (outcomes) ja muutostoimenpiteet.

Erikoistuneista osaamisalueista tai menetelmistä, kuten kokonaisarkkitehtuurista ja palvelumuotoilusta, ei ole tarkoitus luopua, vaan tuoda ne yhteen, ja soveltaa niitä yhdessä. Molemmissa on vahvuuksia ja heikkouksia, sekä mahdollisuuksia ja uhkia. Yhdessä ne ovat enemmän kuin erillään toimiessaan. Yhdessä ne mahdollistavat tehokkaan ja mukautumiskykyisen muutosvalmiuden organisaation liiketoiminnan kehittämiseen.

Yhteistyön vastakohtia ovat esimerkiksi siiloutuneisuus, erillään toimiminen, vuorovaikutuksen puute ja se, ettei tieto liiku organisaation sisällä. Näiden seurauksena liiketoiminnan kehittäminen on hidasta ja kankeaa, muutoksiin reagoiminen nopeasti ja tehokkaasti on vaikeaa.

Moniammatillisuus = monialaisuus; moniosaajuus; eri osaamisalueiden yhteistyö / fuusio; erikoisosaamisten yhteistyössä syntyvä uusi (emergentti) osaaminen. (Multidisciplinary, cross-functional.)

Miten yhteistyötä lisätään?

Yhteistyön rakentamisessa voidaan edetä askelin, joilla pyritään lisäämään yhteistyön laatua ja määrää. Ensimmäisellä kypsyystasolla toimintaa pyritään koordinoimaan. Toisella tasolla yhteistä tekemistä lisätään yhdessä toimimiseen ja toisten avustamiseen. Kolmannella tasolla yhteistyötä syvennetään ja tiivistetään. Lopulta ollaan tasolla, jossa ollaan yhdistytty toiminnallisesti.

yhteistyön kypsyystasot — **Kuva**: Yhteistyön kypsyystasot.

Yhteistyön kypsyystasoja on avattu alla.

Nimi	(EN)	Kuvaus kuvaus	Tavoite	Valta ja vastuu	Riippuvuus
Yhteensovittaminen (koordinointi)	Coordination	Erillisten toimijoiden toimintojen ja aikataulujen sovittaminen yhteen ristiriitaisuuksien ja päällekkäisyyksien välttämiseksi.	Sujuvuus ja tehokkuus ilman toiminnallisia kitkoja.	Täysin erilliset. Osapuolet päättävät ja vastaavat omasta tekemisestään.	Matala Sopeutetaan vain aikatauluja tai resursseja.
Yhdessä toimiminen (avustaminen)	Cooperation	Muiden osapuolien tukeminen sekä tiedon tai resurssien luovuttaminen toisten käyttöön yhteisen edun nimissä.	Toiminnan helpottaminen ja olemassa olevien resurssien hyödyntäminen.	Erilliset tavoitteet ja vastuut. Apua annetaan rajoitetusti ilman yhteistä riskiä.	Kohtalainen Jaetaan tietoa ja resursseja tarpeen mukaan.
Syvä yhteistyö (yhteistoiminta)	Collaboration	Yhteiseen tavoitteeseen sitoutumista, jossa eri osapuolet tekevät työtä yhdessä samassa toiminnassa.	Saavuttaa lopputuloksia, joita mikään osapuoli ei pystyisi saavuttamaan yksin.	Jaettu vastuu, yhteiset tavoitteet ja jaettu riski. Yhteisiin toimintatapoihin vaikutetaan puolin ja toisin.	Korkea Osapuolet ovat kriittisesti riippuvaisia toistensa panoksesta.
Yhteiskehittäminen (yhdistyminen)	Co-creation	Lopputulosten (outcomes) tuottaminen tasavertaisesti muiden osapuolien / kumppanien kanssa alusta alkaen.	Lopputulosten tuottaminen ja uuden luominen eri osapuolten näkökulmia yhdistämällä.	Tasavertainen omistajuus ja päätöksenteko. Roolirajat ja asiakas-toimittaja-asetelma hämärtyvät ja poistuvat.	Erittäin korkea Ratkaisu ja arvo syntyvät tiiviissä vuorovaikutuksessa.

Yhteistyö on oleellista, koska mikään yksittäinen erikoisala ei enää yksin tavoita sitä kokonaisuutta, jota nopeasti, runsaasti ja monimuotoisesti muuttuva toimintaympäristö vaatii ymmärrettäväksi.

Miksi yhteistyöllä voidaan vastata muutosvauhtiin?

Nykyorganisaatiot tarvitsevat liiketoiminnan kehittämiseen muutosvalmiutta (muutoskyvykkyyttä), osaamista, keinoja, menetelmiä ja välineitä sekä moniammatillista yhteistyötä, joilla vastataan toimintaympäristön muutoksiin. Olosuhteiden muutoksia tapahtuu kaikilla tasoilla. Toimintaympäristön muutosten nopeus (velocity), määrä (volume) ja monimuotoisuus (variety) kasvavat kiihtyvällä tahdilla. Muutokset voivat olla esimerkiksi yhteiskunnallisia, liiketoimintamalleihin liittyviä tai teknologisia. Kaikkiin näihin liittyy myös yllättäviä, käänteentekeviä, myös disruptiivisia ilmenemismuotoja, jolloin totutut toimintatavat eivät enää päde, vaan muutokset murtavat olemassa olevia rakenteita perusteellisesti. Siksi muutoksiin valmistautuminen, muutostarpeiden käsittely, muutosvaikutusten ymmärtäminen ja muutostoimenpiteiden suunnittelu ovat ensiarvoisen tärkeitä nykyorganisaatioiden liiketoiminnan kehittämisessä.

KA:n on syytä mukautua jatkuvasti kiihtyvään muutosvauhtiin, samalla kun muutokset ovat yhä monimutkaisempia ja laaja-alaisempia vaikutuksiltaan. Minkään yksittäisen erikoisalan näkökulma ei enää riitä vastaamaan tähän vauhtiin, jotta muutostarvetta ja sen vaikutuksia olisi mahdollista tarkastella kattavasti. Yhteistyössä tehty, riittävän laaja ja riittävän tarkka, ennakoiva työ pystyy tunnistamaan muutostarpeet ja niiden vaikutukset kokonaisvaltaisesti: asiakkaan kokemuksesta ja sisäiseen toimintaan ja sen rakenteisiin – yhtä aikaa. Kokonaisarkkitehtuuri ja palvelumuotoilu eivät korvaa toisiaan, vaan täydentävät toisiaan: yksi näkee kokemuksen ja sen merkitykset, ja toinen rakenteen ja sen seuraukset. Juuri tämä yhdistetty näkökulma lyhentää sen viiveen, joka syntyy, kun muutos havaitaan yhdellä erikoisalalla, mutta sen vaikutukset toisella. Yhteistyö toimii, koska se siirtää havainnoinnin ja reagoinnin samaan hetkeen sen sijaan, että tieto kulkisi siiloittain ja viiveellä erikoisalalta toiselle.

Yhteistyö ei siis ole kokonaisarkkitehtuurin tai palvelumuotoilun hylkääminen menetelmänä, vaan niiden tuominen osaksi laajempaa yhteistyötä, jolloin rakenteen ja kokemuksen näkökulmat täydentävät toisiaan. Kun arkkitehtuurityö suuntautuu kohti ulkoista asiakasta, kuten kaikki muu liiketoiminnan kehittäminen, ja kun se tehdään yhdessä, kevyin välinein, selkeällä kielellä ja kumppanuuden, ei portinvartioinnin, logiikalla – kokonaisarkkitehtuuri ja palvelumuotoilu kykenevät yhdessä tunnistamaan muutostarpeet aikaisemmin ja vastaamaan niihin yhtä ketterästi kuin toimintaympäristö niitä tuottaa.

Yhteistyöllä voidaan vastata muutosvauhtiin, koska se tuo yhteen erikoisalojen osaamiset sekä tekee näkyväksi asiakaskokemuksen ja organisaation sisäisen rakenteen näkökulmat yhtä aikaa silloin, kun muutostarpeita käsitellään.

Mikä on yhteistyön varsinainen hyöty?

Yhteisvaikutus (ja sen myötä syntyvä arvo) on koko yhteistyötoiminnan perimmäinen olemassaolon syy, ei yhteistyö itsessään.

Yhteistyö on prosessi, yhteisvaikutus on tulos
- Yhteistyö tarkoittaa usein sitä, että pidetään työpajoja, jaetaan tietoa ja tullaan toimeen keskenään. Se on työkalu ja edellytys.
- Yhteisvaikutus on se arvo, joka syntyy asiakkaalle ja liiketoiminnalle, kun palvelumuotoilun ihmiskeskeinen lähestymistapa kokonaisarkkitehtuurin rakenteellinen tarkastelu kohtaavat. Se on vaikuttavuutta, jolla pyritään parempaan laatuun niin toiminnassa kuin sen tuottamassa tarjoomassa (= palvelut ja tuotteet).

Yhteistyö ilman yhteisvaikutuksen päämäärää on vain puuhastelua. Vasta kun tähtäin asetetaan siihen, miten eri erikoistuneiden osaamisalojen ja osaamisten ’törmäyttäminen’ muuttuu mitattavaksi hyödyksi (arvoksi asiakkaalle ja tehokkuudeksi liiketoiminnalle), organisaatio alkaa toimia todella systeemiälykkäästi (vrt. E. Saarinen ja systeemiajattelu).

Systeemiajattelu. ”Systeemien ominaispiirre on, että ne vastustavat syviä rakennemuutoksia. Niitä ei voida saada aikaan tekemällä pinnallisia muutoksia, vaan systeemien muuttamiseksi on pureuduttava taustalla oleviin rakenteisiin, erityisesti ihmisten ajatusmalleihin, joiden kautta toisinnamme jatkuvasti systeemiä ja synnytämme laatikoita, joihin me ihmiset sen puitteissa asetumme. Tarvitsemme muutoksia ajattelutapoihimme, jotta voimme nähdä uusia ratkaisuja..”.

Yhteistyöllä syntyy yhteisvaikutus.

Millainen on perinteinen kokonaisarkkitehtuurin mandaatti?

Kokonaisarkkitehtuurin klassinen ongelma on seuraavanlainen: moni KA-toiminto on olemassa organisaatiokaaviossa, sillä on rooli ja vastuualue, mutta ei todellista mandaattia eli vaikutusvaltaa. KA voi tuottaa periaatteita, viitearkkitehtuureja ja lausuntoja, mutta jos kukaan ei ole velvoitettu noudattamaan niitä, eikä KA:lla ole veto-oikeutta tai vaikutusvaltaa, mandaatti on näennäinen. Tästä syntyy tuttu ilmiö: KA-toiminto ”neuvoo”, mutta bisnes ja kehitysprojektit etenevät omilla ehdoillaan.

Mandaatti tarkoittaa pohjimmiltaan valtuutusta toimia jonkun puolesta tai jonkun nimissä, oikeutta ja samalla velvollisuutta tehdä päätöksiä, ohjata tekemistä tai puuttua asioihin tietyllä alueella. Se on eri asia kuin pelkkä rooli tai vastuu: rooli kertoo mitä toimijan kuuluu tehdä, mandaatti kertoo onko toimijalla aidosti varsinaista vaikutusvaltaa toimia.

Mandaatti tarkoittaa oikeutusta, valtuutusta ja hyväksyttyä toimivaltaa tehdä jotain.

Organisaatiossa mandaatti vastaa kysymykseen: ”Miksi tämä toiminto on olemassa, mitä sen odotetaan saavan aikaan ja millä oikeudella/valtuuksilla se osallistuu päätöksentekoon?”

Pelkkä vastuu ei siis riitä. Mandaatti muodostuu kolmesta osasta:

Tarkoitus: miksi toiminto on olemassa.
Valtuudet: mitä se saa tehdä.
Vaikuttavuus: mitä lopputuloksia (outcomes) sen odotetaan tuottavan.

Monissa organisaatioissa kokonaisarkkitehtuurin (KA) mandaatti on ollut esimerkiksi seuraavanlainen:

kuvata organisaation nyky- ja tavoitetila
varmistaa arkkitehtuuriperiaatteiden noudattaminen
arvioida hankkeita, ohjelmia, projekteja, muutostoimenpiteitä (tuotehallinnassa)
hallita teknologista kokonaisuutta
tuottaa päätöksenteon tueksi arkkitehtuurikuvauksia.

Tällainen mandaatti on pitkälti hallinnollinen ja ohjaava. Sen ongelmana on, että liiketoiminnan näkökulmasta tämä voidaan nähdä tukifunktiona, joka arvioi muiden suunnitelmia sen sijaan, että olisi mukana niitä luomassa.

Mandaatilla on käytännössä useita tasoja, jotka kannattaa erottaa toisistaan:

Muodollinen (annettu) mandaatti: johdon tai hallituksen antama, usein kirjattu (hallintamalli, työjärjestys, johtamismalli)
Toiminnallinen mandaatti: se, mitä käytännössä tapahtuu: ollaanko osallisua kehittämiseen liittyvässä pätöksenteossa, vai tullaanko ohitetuiksi jolloin asioita viedään eteenpäin toisaalla, toisten toimijoiden toimesta
Ansaittu mandaatti: luottamus ja arvostus (arvovalta), jotka syntyvät näyttöjen kautta siten, että on osoitettu toistuvasti käytännössä, että tuotetaan hyödyllistä sisältöä. Tämä usein voittaa muodollisen mandaatin.

Perinteisen kokonaisarkkitehtuurin mandaatti on ollut organisaation rakenteiden kuvaaminen, hallinnan tukeminen ja muutosten ohjaaminen arkkitehtuuriperiaatteiden avulla.

Millainen mandaatti kokonaisarkkitehtuurilla tulisi olla, jotta se olisi vaikuttava?

Vaikuttava kokonaisarkkitehtuurin mandaatti ei ole vain johdon ylhäältä antama lupa puuttua asioihin, vaan ansaittu oikeus osallistua kehittämiseen, jotta yhteistyö auttaisi organisaatiota tuottamaan parempaa asiakasarvoa, parempia tuotteita ja palveluita, ja parempaa toimintaa.

Jos ajatellaan kokonaisarkkitehtuurin uudistumista, mandaatin tulisi muuttua hallinnasta kehittämiseen. Silloin mandaatti olisi esimerkiksi seuraavanlainen:

Mahdollistaa organisaation jatkuva uudistuminen muodostamalla yhteinen ymmärrys nyky- ja tavoitetilasta, tunnistamalla kehittämismahdollisuudet ja tukemalla yhteistä suunnittelua yli organisaatiorajojen.

Tällöin KA ei enää ”omista” arkkitehtuuria, vaan painopiste siirtyy dokumentoinnista yhteiseen (systeemi)ajatteluun.

Mistä mandaatin pitäisi tulla?

Jos KA nähdään päätöksenteon tukifunktiona, sen mandaatti on aina lainattu. Mutta jos KA nähdään osallistuvana osana liiketoiminnan kehittämistä, asiakasarvon ja organisaation parantamisen tuottajana suoraan, silloin mandaatti ei ole enää lainattua vaan ansaittua. Tällöin toiminto tuottaa mitattavaa arvoa näkyvästi. Ulkoa-sisään (outside-in) -näkökulma antaa mandaatin luonnollisemmin kuin sisältä-ulos (inside-out): kun lähdetään asiakkaan tarpeista, on helpompi osoittaa konkreettisesti miksi tietty päätös pitää kulkea sinun kauttasi, kuin jos lähdet abstraktista hallintamallista.

Käytännössä toimiva mandaatti yhdistää yleensä kaikki kolme: muodollinen valtuutus antaa oven, toiminnallinen käyttö pitää sen auki, ja ansaittu luottamus tekee siitä pysyvän eikä riippuvaisen yhdestä sponsorista.

Vaikuttava kokonaisarkkitehtuurin mandaatti on ansaittu oikeus osallistua kehittämiseen, jotta yhteistyö auttaisi organisaatiota tuottamaan parempaa asiakasarvoa, parempia tuotteita ja palveluita, ja parempaa toimintaa.

Voiko tekoäly korvata kokonaisarkkitehtuurin?

Ei, mutta se muuttaa sen tekemisen tapaa merkittävästi. Tekoäly ei tapa kokonaisarkkitehtuuria, vaan se pelastaa sen poistamalla työstä kaikkein puuduttavimman rutiinin. Edistyksellisimmät (kokonais)arkkitehdit valjastavat tekoälyn ”apupilotikseen”, jotta he voivat itse keskittyä siihen, missä ihminen on parhaimmillaan: strategiassa, luovuudessa ja ihmisten välisessä yhteistyössä.

Jos KA on dokumentointia ja mallintamista, ArchiMate-kaavioiden piirtämistä, järjestelmäinventaarioiden ylläpitoa, viitekehysten soveltamista, niin tekoäly hoitaa suuren osan tästä jo nyt ja hoitaa sen tulevaisuudessa yhä paremmin. Tämä on se osa KA:ta, jota kannattaa aktiivisesti automatisoida. Jos KA on sitä, mitä sen pitäisi olla, yhteiskehittämistä, päätöksenteon tukea, siltojen rakentamista liiketoiminnan, asiakaskokemusten ja järjestelmien välille, niin tekoäly on pikemminkin työkalu kuin korvaaja. Fasilitointi, kontekstin ymmärtäminen, luottamuksen rakentaminen, toimintaympäristön realiteettien esiintuominen, oikeiden kysymysten esittäminen ’väärässä kokouksessa oikeaan aikaan’, näihin tekoäly ei pysty.

Käytännössä tekoäly:

nopeuttaa analyysiä, synteesin tekemistä ja dokumentointia
laajentaa arkkitehdin kapasiteettia merkittävästi
madaltaa kynnystä tuoda arkkitehtuurinen näkökulma mukaan aiemmin kehitysprosessissa
vapauttaa aikaa sille työlle, jossa ihminen on korvaamaton

Tekoäly – uhka vai mahdollisuus?

Kysymys ei siis ole korvaamisesta vaan siitä, mihin KA:n energia suunnataan. Jos arkkitehti edelleen määrittelee itsensä teknisten artefaktien tuottajana, tekoäly on uhka. Jos arkkitehti on kehittämiskumppani ja päätöksenteon tukija, tekoäly on mahdollisuus ja vahvistus.

Tekoälyn käytön lisääntymisen myötä saattaa käydä niin, että ’arkkitehtoninen ajattelu’ (architectural thinking) tulee lisääntymään, koska kokonaisuuden ymmärtäminen on yhä tärkeämpää. Koska kokonaisuus on kaikkien yhteistä omaisuutta, kokonaisvaltainen ajattelu, arkkitehtoninen ajattelu, alkaa olla yhä enemmän kaikille liiketoiminnan kehittämiseen osallistuville yhteistä. Tekoäly avustaa tässä. Rutiininomainen käsityövaltainen mallintaminen vähenee, ja työläiden muutos- ja riippuvuusanalyysien laatiminen helpottuu. Tekoälyavusteinen mallintaminen poistaa tarvetta käyttää hankalia, tarpeettoman monimutkaisia ja vaativia kuvauskieliä ja -välineitä. Niiden sijaan, tekoälyvälineiden avulla voidaan tuottaa lähdedatasta nopeasti ja helposti mallinnuksia, jotka vastaavat kulloiseenkin kehittämistarpeeseen. Tekoäly voi kahlata läpi laajoja järjestelmädokumentteja sekunneissa ja muodostaa niistä tilannekuvan, tai laatia kontekstikuvauksia tai prosessikaavioita hetkessä. Tässä tarvitaan edelleen arkkitehtonista ajattelua, mutta sen käyttö ja soveltaminen on mahdollista yhä helpommin ja paremmin yhdistää moniin muihin kaikille yhteisiin asioihin, kuten asiakasymmärrykseen.

Jatkossa tulemme näkemään, kuinka tekoälyä käskyttämällä (promptaamalla) voidaan tuottaa lähdedatasta halutun notaation mukaisia arkkitehtuurikuvauksia, ja tehdä tähän tarkoitukseen erikoistuneita AI-agentteja (näistä myöhemmin lisää). Tekoäly voi hyödyntää tehokkaasti esimerkiksi graafikannassa (Graph Database) olevaa lähdedataa. Graafikannan ja tekoälyn avulla on mahdollista toteuttaa toimiva organisaation digitaalinen kaksonen (Enterprise Digital Twin, EDT).

Tekoäly ei poista tarvetta ymmärtää, miten kokonaisuuden osat liittyvät toisiinsa. Päinvastoin: kun tekoäly vyöryy organisaatioihin, monimutkaisuus räjähtää käsiin. KA:ta tarvitaan entistä enemmän hallitsemaan tätä uutta tekoäly-yhtälöä.

Tekoäly automatisoi sen, mitä KA on tehnyt ’pakosta’, ja vapauttaa aikaa sille, mitä KA:n pitäisi tehdä ’tarkoituksella’.

Miten tekoäly muuttaa kokonaisarkkitehtuurin roolia?

Voiko tekoäly korvata kokonaisarkkitehdin?

Tekoäly korvaa dokumentoijan, mutta ei kehittämiskumppania.

Jos tekoäly hoitaa dokumentoinnin ja analyysin, KA-asiantuntijan ydintehtäväksi jää se, mikä siinä on aina ollut arvokkain mutta alihyödynnetyin: kehittämiskumppanuus ja strateginen yhteistyö liiketoiminnan, palvelumuotoilun ja johdon kanssa. KA:n ’todellinen’ tehtävä on tukea päätöksentekoa ja olla kehittämiskumppani, ei dokumentoida, ei kontrolloida, ei ylläpitää kuvauskantaa.

Kuvauskanta sisältää tietoja organisaation toiminnasta ja rakenteesta, eli miten organisaatio toimii. Se on tärkeätä, mutta vielä tärkeämpää on ymmärtää, mitä varten se toimii ja miksi se toimii niin kuin toimii. Palvelumutoilun avulla selvitetään, mitä asiakkaat tarvitsevat, ja strategisen suunnittelun avulla varmistetaan, miksi toimitaan niin kuin toimitaan, että toiminta on linjassa strategisten tavoitteiden ja organisaation tarkoituksen (missio, tehtävä) kanssa.

Perinteinen KA	Tulevaisuuden tekoälyavusteinen KA
Käyttää paljon aikaa nykytilan ja tavoitetilan dokumentointiin sekä mallintamiseen.	Tekoäly louhii ja päivittää nykytilakuvan automaattisesti lähdedatasta, ja tuottaa tavoitetilan kuvaukset parametrien perusteella hetkessä.
Piirtää monimutkaisia ArchiMate-, BPMN- tai UML-kaavioita käsin.	Arkkitehti kuvailee tavoitteen tekstinä (prompti), tekoäly generoi kaaviot pohjaksi, joita voi tarpeen mukaan stilisoida. Notaatio voi olla mikä vaan, mutta useimpiin käyttötarpeisiin sopii kaikille yhteinen ja helppo, silti riittävän monipuolinen EDGY-kuvaus.
Keskittyy tekniseen yhteensopivuuteen.	Keskittyy ihmisten johtamiseen, muutoshallintaan ja strategisiin valintoihin.

Tekoäly korvaa dokumentoijan, mutta ei kehittämiskumppania.

Mitä kokonaisarkkitehtuurityössä muuttuu tekoälyn myötä?

Kokonaisarkkitehdin työ siirtyy teknisestä tuottamisesta fasilitointiin ja yhteiskehittämiseen. Kaavioiden piirtämisen sijaan arkkitehti kysyy oikeita kysymyksiä oikeassa kokouksessa, ja osaa lukea sekä organisaation rakenteen että asiakkaan polun samasta kuvasta.

Osaamistarpeet muuttuvat:

Vähenevät: työkaluosaaminen, notaatioiden hallinta (ArchiMate, BPMN, UML), kuvauskantojen ylläpito.
Kasvavat: fasilitointi, systeemiajattelu, palvelumuotoilun lukutaito, strateginen ymmärrys, kyky kommunikoida johdolle ja liiketoiminnalle ja kyky promptata tekoälyä arkkitehtuurisesti järkevästi.
Profiili lähestyy palvelumuotoilijaa: Tulevaisuuden kokonaisarkkitehti ja palvelumuotoilija alkavat muistuttaa toisiaan enemmän kuin erottua toisistaan. Molemmat fasilitoivat, molemmat rakentavat yhteistä ymmärrystä, molemmat lähtevät asiakkaasta. Ero on näkökulma, kärjistäen: arkkitehti tuo rakenteen ja riippuvuudet, muotoilija tuo asiakasymmärryksen (asiakaskokemuksen ja asiakastarpeet).
Tarve ”puhtaille” kokonaisarkkitehdeille vähenee: Organisaatiot eivät enää tarvitse useita henkilöitä, joiden päätyö on kuvauskannan ylläpito ja ArchiMate-kaavioiden tuottaminen. Sen sijaan tarvitaan harvempia mutta laaja-alaisempia henkilöitä, arkkitehtejä, jotka osaavat sekä tuoda rakenteellista ymmärrystä että toimia palvelumuotoilijan kanssa ja puhua samaa kieltä.

Miksi tekoäly on kokonaisarkkitehtuurille erityisen suuri mahdollisuus juuri nyt?

Tekoäly ei vie KA:lta työtä, se vie KA:lta sen (=käsityövaltaisen dokumentoinnin), mikä on estänyt sitä tekemästä sitä, mitä sen pitäisi tehdä: liiketoiminnan kehittämittämistä – yhteistyössä, kehittämiskumppanuutta, strategisen suunnittelun avustamista, päätöksenteon tukea sekä yhteisen ja yhtenäisen kokonaiskuvan rakentamista.

Katso miten tekoälyavusteinen mallinnus auttaa arkkitehtuurityössä:
AI-avusteinen mallinnus arkkitehtuurityön tukena.

Tekoälyavusteisuus yhdessä graafikantojen kanssa mahdollistaa nyt myös todellisen
organisaation liiketoiminnan digitaalisen kaksosen rakantamisen
(ks. Enterprise Digital Twin, EDT).

Tulevaisuuden kokonaisarkkitehti ei ole tekninen dokumentoija vaan systeemiajattelija, joka fasilitoi ja jonka paras yhteistyökumppani on palvelumuotoilija.

Mitä arkkitehtirooleille käy?

Eli millaisia arkkitehtirooleja tarvitaan jatkossa organisaation liiketoiminnan kehittämisessä?

Rooli	Näkökulma / kysymys	Päätehtävä jatkossa	Mikä muuttuu / suunta	Kumppani(t)
Kokonaisarkkitehti	Miten kokonaisuus toimii?	Roolin ydin siirtyy pois perinteisestä / pelkästä / ”puhtaasta” KA:sta, jäljelle jää kehittämiskumppanuus, systeemiajattelu ja päätöksenteon tuki. Käytännössä = liiketoiminta-arkkitehti.	Dokumentoinnista fasilitointiin; sisältä-ulos -ajattelusta ulkoa-sisään -ajatteluun; raskaista menetelmistä kevyempiin, ja yhteiseen kieleen	Palvelumuotoilija, johto
Liiketoiminta-arkkitehti	Miten arvo toteutetaan operatiivisesti ja miten muutokset vaikuttavat kokonaisuuteen?	Ydinrooli tulevaisuudessa: yhdistää toiminnallisen ja rakenteellisen ymmärryksen (kyvykkyydet, prosessit, resurssit, assetit) liiketoiminnan tavoitteisiin.	Vahvistuu, tästä tulee ”puhtaan” KA:n luonnollinen seuraaja moniammatillisessa yhteistyössä.	Palvelumuotoilija, johto / strateginen suunnittelu
Osa-alue- / domain-arkkitehti (liiketoimintayksikkö)	Miten tietty liiiketoiminnan osa-alue toimii?	Kattaa alla olevat erikoistuneet roolit (tieto, teknologia, integraatio, tietoturva ym.). Käytännössä = liiketoiminta-arkkitehti.	Substanssi säilyy ja syvenee; rooli integroituu tiiviimmin yhteistyöhön sen sijaan että toimisi erillisenä siilona	Liiketoiminta-arkkitehti, palvelumuotoilija, kokonaisarkkitehti
Ratkaisuarkkitehti	Miten tietty muutos/hanke toteutetaan teknisesti?	Konkreettisen toteutuksen suunnittelu yksittäisen hankkeen tai järjestelmän tasolla.	Painopiste siirtyy käsityövaltaisesta mallintamisesta AI-avusteiseen suunnitteluun ja vaikutusanalyysiin.	Liiketoiminta-arkkitehti / osa-alue-arkkitehti, kehitystiimit, teknologia-arkkitehti
Tietoarkkitehti	Mitä tietoa tarvitaan ja miten se rakentuu?	Tiedon rakenteen, laadun ja hallinnan varmistaminen.	Merkitys kasvaa, mm. AI:n myötä (esim. graafikannat, Enterprise Digital Twin -tyyppiset ratkaisut vaativat laadukasta tietomallia)	Liiketoiminta-arkkitehti, AI/data-tiimit, tietoturva-arkkitehti,
Teknologia – /tekninen arkkitehti	Millä teknologialla järjestelmän toteutus mahdollistetaan?	Järjestelmien ja teknologia-alustojen suunnittelu ja skaalautuvuus	Säilyy erikoisosaamisena; joskin merkitys vähenee pilviplaveluiden lisääntymisen ja AI:n hyödyntämisen myötä. Ei enää edusta koko arkkitehtuuria, vaan on (vain) sen yksi osa.	Liiketoiminta-arkkitehti, ratkaisuarkkitehti, integraatioarkkitehti
Integraatioarkkitehti	Miten järjestelmät ja tietovirrat liittyvät toisiinsa?	Rajapintojen ja tietovirtojen hallinta eri järjestelmien ja prosessien sekä toimijoiden välillä.	Merkitys kasvaa: arvo syntyy juuri rajapinnoilla, ei siiloissa. Linkittyy tiiviimmin asiakaspolkuihin ja palvelumalleihin.	Liiketoiminta-arkkitehti, palvelumuotoilija, tietoarkkitehti, teknologia-arkkitehti
Tietoturva-arkkitehti	Miten toiminta suojataan riskeiltä?	Tietoturva- ja tietosuojavaatimusten (mm. GDPR) varmistaminen kaikissa kehityshankkeissa	Säilyy erillisenä erikoisosaamisena, liian säädös- ja uhkasidonnaista jaettavaksi muille rooleille	Liiketoiminta-arkkitehti, tietoarkkitehti, riskianalyytikko,
Pilviarkkitehti	Millä pilvi-infralla ja -palveluilla toiminta toteutetaan kustannustehokkaasti, skaalautuvasti ja turvallisesti?	Pilvialustojen (AWS/Azure/etc.), kustannushallinnan, skaalautuvuuden ja monipilviratkaisujen suunnittelu ja hankinnan tuki.	Erkaantunut omaksi roolikseen teknologia-arkkitehdista, kun pilvi muuttui oletusalustaksi; nyt yhdistyy yhä enemmän tietoturva- ja AI-infra-osaamiseen.	Liiketoiminta-arkkitehti, teknologia-arkkitehti, tietoturva-arkkitehti, integraatioarkkitehti
AI-arkkitehti (nouseva rooli, ei vielä vakiintunut termi)	Miten tekoäly ja sen agentit sijoittuvat kokonaisuuteen?	AI-agenttien suunnittelu ja toteutus, ja integroiminen osaksi arkkitehtuuria, promptaus, lähdedatan hyödyntäminen mallinnuksessa jne.	Kokonaan uusi, kasvava tarve, liittyy suoraan AI-avusteiseen mallinnukseen. Voi olla myös liiketoiminta-arkkitehdin osaamisalue.	Liiketoiminta-arkkitehti, tietoarkkitehti, ratkaisuarkkitehti

Huom! Monessa organisaatiossa pilviarkkitehti ei ole enää erillinen titteli vaan yhdistetty teknologia-arkkitehti (pilvipainotuksella) tai DevOps/platform-arkkitehti -rooliin, koska pilvi-infran ja sovelluskehityksen raja on hämärtynyt (infrastruktuuri koodina, alusta palveluna -tiimit).

Organisaation toiminta ja rakenne on kokonaisuus, kuten fraktaali: kussakin kokonaisuuden osassa on samat piirteet kuin itse kokonaisuudessa (esim. ihmiset, prosessit, tiedot, järjestelmät). Eri rooleissa toimivat arkkitehdit tarkastelevat kokonaisuutta eri tasoilla. Kokonaisarkkitehti, liiketoiminta-arkkitehti ja osa-aluearkkitehti edustavat liiketoiminnan kehittämisen tasoa, joka tarkastelee kokonaisuutta, tai jotain sen rajattua osaa. Muut arkkitehtiroolit edustavat syvän erikoisosaamisen tasoa, joka tarkastelee pienempiä kokonaisuuksia tai yskittäisiä ratkaisuja, mutta suhteessa kokonaisuuteen.

Roolit jakaantuvat eri tasoille, laajuuden, tarkkuuden ja vaikutusalueen mukaan:

Kokonaisarkkitehtuuri (Enterprise Architecture, EA)
- Koko organisaation toiminta ja rakenne.
- Kokonaisarkkitehti, liiketoiminta-arkkitehti
Osa-aluearkkitehtuuri (Segment / Domain Architecture)
- Liiketoiminta-alueen tai -yksikön, organisaatioyksikön toiminta ja rakenne, kokonaisarkkitehtuurin osa.
- Liiketoiminta-arkkitehti
Ratkaisuarkkitehtuuri (Solution Architecture, SA)
- Yksittäisen ratkaisun ja sen toteutuksen arkkitehtuuri.
- Ratkaisuarkkitehti

Annettu vai ansaittu rooli? Rooleista puheen olleen, on merkityksellistä onko rooli lainattu (annettu ylhäältä, hallinnollinen) vai ansaittu (syntyy osallistumisesta ja näytöstä)? Tämä on tärkeä lähtökohta myös roolitukselle: kevennetty ja modernisoitu KA ei tarvitse vähemmän arkkitehteja siksi, että työ vähenisi, vaan siksi, että tekoäly automatisoi kuvaamisen ja vapauttaa harvemmat mutta laaja-alaisemmat roolit (=henkilöt) fasilitointiin ja yhteiskehittämiseen.

Katso myös liiketoiminnan kehittäminen ja arkkitehtuurin tasot

Miksi KA:n tulee uudistua?

Usein sanotaan, että KA on liian raskas, liian tekninen, liian vaikea tai että KA ei tuota arvoa. Nämä eivät kuitenkaan ole juurisyitä. Ne ovat oireita. Juurisyitä ovat ainakin seuraavat:

KA syntyi maailmaan, jossa organisaatiot pyrkivät hallitsemaan vakautta, mutta nykyorganisaatiot tarvitsevat kykyä hallita jatkuvaa muutosta.
- Perinteinen KA syntyi aikana, jolloin muutoksia oli vähemmän, järjestelmien elinkaaret olivat pitkiä ja organisaatiot olivat hierarkkisia.
- Nykyisin asiakkaiden tarpeet muuttuvat nopeasti, teknologia muuttuu jatkuvasti, tekoäly muuttaa toimintamalleja, kehittäminen on jatkuvaa ja organisaatiot toimivat verkostoina (ekosysteemiajattelu).
- Siksi vanha identiteetti ei enää vastaa ympäristön tarpeita. Ei siksi, että KA olisi huono sinällään, vaan siksi että sen alkuperäinen käyttötarkoitus ei enää riitä.
KA on keskittynyt kuvaamaan organisaatiota, vaikka organisaatiot tarvitsevat apua sen kehittämiseen.
- Monessa organisaatiossa KA tunnetaan siitä, että se kuvaa prosesseja, tietoja, järjestelmiä, integraatioita.
- Mutta kehittämisen näkökulmasta keskeisiä kysymyksiä ovat nykyisin mm. seuraavat: Miksi nykytilaa pitäisi muuttaa? Mitä pitäisi muuttaa? Mitä vaikutuksia muutoksella on? Miten muutos kannattaa toteuttaa?
- KA:n pitäisi siirtyä kuvaamisesta muutoksen tukemiseen.
KA on jäänyt asiantuntijatoiminnoksi, vaikka sen pitäisi olla yhteinen kehittämisen kyvykkyys.
- Tämä näkyy kaikkialla: arkkitehdit tekevät arkkitehtuuria, palvelumuotoilijat tekevät palvelumuotoilua, tietoturva tekee tietoturvaa, riskienhallinta tekee riskienhallintaa.
- Mutta muutokset tapahtuvat näiden välissä.
- Siksi organisaatiosta puuttuu usein yhteinen paikka, jossa kokonaisuutta tarkastellaan.

KA muutoksen perusteluja, tavoitteita ja lopputuloksia (vaikutuksia, hyötyjä):

*Syy (Driver)*	*Tavoite (Goal)*	*Lopputulos (Outcome)*
KA koetaan erilliseksi asiantuntijatoiminnoksi	Yhteistyöhön perustuva kehittämismalli	KA osallistuu yli 80 %:iin merkittävistä kehityshankkeista yhdessä liiketoiminnan kanssa
KA:n tuottama tieto ei tue riittävästi päätöksentekoa	Vaikuttavampi päätöksenteon tuki	Johto hyödyntää arkkitehtuurin tuottamaa analyysiä kaikissa merkittävissä investointipäätöksissä
KA keskittyy rakenteisiin asiakkaiden sijasta	Asiakaslähtöisempi kehittäminen	Asiakaspolut ja asiakastarpeet huomioidaan systemaattisesti kehittämisessä
Kehittämistä tehdään siiloissa	Yhteensovitetumpi toimintatapa / integroitu kehittämistoiminta	Päällekkäisten, ristiriitaisten tai osaoptimoitujen kehittämistoimenpiteiden määrä vähenee merkittävästi
Muutosten vaikutuksia ei tunnisteta riittävän aikaisin	Ennakoivampi vaikutusanalyysi	Oleelliset riippuvuudet tunnistetaan ennen päätöksentekoa
Menetelmät ja kuvauskielet ovat vaikeita omaksua	Ymmärrettävämpi kuvaustapa	Kehittämisen keskeiset kuvaukset ovat liiketoiminnan ymmärrettävissä ilman arkkitehtuuriosaamista
Arkkitehtuurityö on käsityövaltaista	Tehokkaampi ja automatisoidumpi työskentely	Merkittävä osa dokumentoinnista ja analysoinnista tuotetaan tekoälyavusteisesti
Liiketoiminnasta ja sen rakenteesta puuttuu yhteinen kokonaiskuva	Läpinäkyvämpi tilannekuva	Keskeiset kehityskohteet, riippuvuudet ja vaikutukset ovat jatkuvasti näkyvissä
Strategia ja toteutus eivät kohtaa riittävän hyvin	Selkeämpi yhteys strategian ja toteutuksen välillä	Kehitysaloitteet voidaan jäljittää strategisiin tavoitteisiin
Muutokset etenevät hitaasti organisaatiorajojen yli	Sujuvampi muutoskyvykkyys	Muutosten läpimenoaika lyhenee merkittävästi

Miksi siis KA:n on uudistuttava?

Nykyinen KA on suunniteltu kuvaamaan organisaatiota.
Organisaatiot tarvitsevat nyt ennen kaikkea kykyä ymmärtää, suunnitella ja toteuttaa muutosta.
Siksi KA:n on kehityttävä dokumentoivasta asiantuntijatoiminnosta yhteiseksi liiketoiminnan kehittämisen kyvykkyydeksi.

Tavoitetila:

Yhteinen toiminto, joka
- yhdistää strategisen liiketoiminnan kehittämisen, asiakasymmärryksen ja arkkitehtuurin, sekä mahdollisuuksien mukaan myös esim. riskienhallinnan, tietoturvan, teknologian hallinnan.
- auttaa organisaatiota ymmärtämään kokonaisuuden, arvioimaan muutosten vaikutukset, tekemään parempia päätöksiä ja toteuttamaan muutokset onnistuneesti.

Tavoitetilassa ”KA:n uudistus” onkin itse asiassa enemmän kuin pelkkä arkkitehtuuritoiminnan kehittäminen. Tavoitteena oleva toiminta on uudenlainen organisaation muutos- ja kehittämiskyvykkyys, jonka yksi osatekijä on edelleen kokonaisarkkitehtuuri. Kyseessä ei ole menetelmäuudistus, vaan identiteetin muutos, tason nosto: siirtyminen uudelle yhteistyön (collaboration) tasolle.

Tavoitteena on pyrkiä yhteystyöhön, joka ylittää organisaatioyksikkörajat sekä eri hierarkiatasot: operatiivisen toiminnan tasolta johtamisen tasolle. Tällainen ”diagonaalinen yhteistyö” on parhaimmillaan tehokasta ja kokonaisvaltaista.

Yhteistyön kypsyystason kehittymisen tasot.

Perinteinen kokonaisarkkitehtuuri syntyi kuvaamaan organisaation sisäistä toimintaa ja rakennetta, mutta nykyorganisaatiot tarvitsevat kykyä ymmärtää, suunnitella ja toteuttaa asiakaslähtöistä muutosta.

Miten kokonaisarkkitehtuuri uudistuu?

Miten muutos KA:n uudistamiseksi voidaan toteuttaa? Mikä on kokonaisarkkitehtuurin tulevaisuus?

Identiteettiongelma?

Kokonaisarkkitehtuurin suurin ongelma ei ole menetelmä, kuvauskieli tai työkalu. Ongelma on identiteetti. Perinteinen KA on määritellyt itsensä dokumentoinnin, mallintamisen ja hallinnan kautta. Liiketoiminta taas odottaa tukea päätöksentekoon, kehittämiseen ja muutoksen johtamiseen. Näiden väliin on syntynyt kuilu. Siksi uudistumisen pitäisi alkaa identiteetin muutoksesta: KA ei ole organisaation rakenteiden kuvaamista varten – pelkästään. KA on olemassa tyypillisesti siksi, jotta organisaatio pystyy tekemään parempia päätöksiä ja toteuttamaan muutoksia hallitusti. Mutta mikäli KA haluaa olla erityisen vaikuttava ja hyödyllinen, sen tulee pyrkiä rooliin, jossa sen merkitys on osallistua parempien tuotteiden ja palveluiden kehittämiseen asiakkaille, eli paremman asiakaskokemuksen tuottamiseen. Ja lopulta: paremman toiminnan ja paremman organisaation aikaansaamiseksi.

Uusi ilme, brändi-identiteetti, kannattaa ajanmukaistaa ja määritellä organisaation tarpeiden mukaan. KA-toiminnan uudistuminen voidaan tehdä siirtymävaiheissa. Yleisesti ottaen, uudistuneen KA:n tarkoitus ja pääasiallinen arvolupaus eivät liity ainoastaan parempien johtamis- ja kehittämispäätösten tekemiseen, vaan ne liittyvät paremman asiakaskokemuksen tuottamiseen, parempien tuotteiden ja palveluiden kehittämiseen, paremman toiminnan ja paremman organisaation aikaansaamiseen.

Tämä on yhteistyötä eri osaamisalueiden toimijoiden kesken, jossa KA tarjoaa laaja-alaista osaamista ja ymmärrystä organisaation toiminnasta ja rakenteesta. Tällainen uusi toimintatapa hyödyntää tekoälyä analyyseissä ja kuvaamisessa, sillä tekoälyavusteinen visualisointi tuottaa kuvauksia tarvelähtöisesti, helposti ja nopeasti. Tekoälyavusteinen mallintaminen edellyttää jatkossakin arkkitehtuuriosaamista ja systeemistä hahmottamista organisaation muodostamasta kokonaisuudesta, sen elementeistä ja niiden välisistä riippuvuuksista. Tekoälyn hyödyntäminen edellyttää ylipäätään asiakaslähtöistä tarvemäärittelyä ja kokonaisuuden ymmärtämistä, inhimillisiä tekijöitä, joita ammattiosaajat, kuten palvelumuotoilijat ja arkkitehdit, osaavat. He osaavat kysyä oikeita kysymyksiä (tekoälyltä), ohjata ja tulkita tekoälyn tuottamia vastauksia, mikä parantaa lopputulosten laatua.

Tällainen eri osaamisalueiden yhdistäminen yhteistyöhön, liiketoiminnan kehittämisen nimissä, muotoilee toiminnan uudelleen. Silloin ei identifioiduta suoranaisesti johonkin nykyiseen osaamisalueeseen, kuten KA tai palvelumuotoilu, vaan näiden yhteisvaikutuksesta (emergentisti) syntyvään, täysin uuteen toimintamalliin.

Uusi toimintamalli?

Organisaation kehittämistoimintaa tehokkaasti ja kokonaisvaltaisesti tukee liiketoiminnan kehittämisen malli, joka yhdistää keskeiset osaamisalueet yhdeksi kyvykkyydeksi, josta tässä käytetään viitteellistä nimeä, liiketoiminnan kehittäminen. Tässä yhdistyvät erityisesti strateginen suunnittelu, palvelumuotoilu ja kokonaisarkkitehtuuri. Niiden yhteistyö on uusi toimintamalli, joka on osa organisaation laajempaa kehittämisprosessia, kehittämisen toimintamallia (kehittämismallia), joka käsittelee asiakas- ja mutostarpeet ja konseptoi ne toteutusta (make or buy) varten, josta uudet tuotteet, palvelut tai toimintamallit etenevät tuotantoon, eli operatiiviseen toimintaan. KA ja palvelumuotoilu ovat tämän toimintamallin osaamisalueita menetelmineen, eivät sen identiteetti. Identiteetti on kestävä, uskottava ja vakuuttuva yli ajan. Menetelmät voivat muuttua ajan myötä, mutta toimintamallin brändi-identiteetin tarkoitus säilyy.

Uusi identiteetti?

Huomionarvoista on, että tässä identiteetti ei enää ole ”kokonaisarkkitehtuurin uusi identiteetti”, vaan ”koko liiketoiminnan kehittämistoiminnan identiteetti”. Kokonaisarkkitehtuuri, palvelumuotoilu ja strateginen suunnittelu eivät enää näyttäydy erillisinä toiminnallisina siiloina, vaan saman kehittämiskyvykkyyden toisiaan täydentävinä näkökulmina. Tämä on linjassa myös sen ajatuksen kanssa, että organisaatio tarvitsee yhden yhteisen kehittämisen kielen ja toimintamallin, ei rinnakkaisia kehittämisfunktioita.

Uusi toimintamalli, jossa olemassa olevat osaamisalueet alkavat kiinteämmin toimimaan yhdessä, laajentaa kyvykkyyden aidosti kokonaisvaltaiseksi. Kun kyseessä on monialainen osaaminen, erikoistuneiden osaamisten yhdistyminen ja yhteistyö, on lopputulos kiistämättömästi laaja-alaisin ja monipuolisin mahdollinen liiketoiminnan kehittämisen osaamiskeskittymä, kyvykkyys.

Liiketoiminnan kehittämisen identiteetti:

Brändi	Liiketoiminnan kehittäminen: yhdistää strategisen suunnittelun, palvelumuotoilun ja kokonaisarkkitehtuurin yhdeksi liiketoiminnan kehittämisen kyvykkyydeksi, joka lähtee asiakkaasta ja palaa asiakkaaseen.
Tarkoitus	Rakentaa parempaa organisaatiota, joka tuottaa parempia tuotteita ja palveluita sekä toimintamalleja sekä parempaa asiakaskokemusta, yhdistämällä strateginen suunta, asiakasymmärrys ja operatiivinen toiminta yhdeksi kokonaisuudeksi.
Sisältö	– Osallistuminen kehittämistoimintaan, strategiseen suunnitteluun, ja päätöksentekoon. – Asiakasymmärryksen tuottaminen ja hyödyntäminen kehittämisen lähtökohtana. – Kokonaiskuvan tarjoaminen johdolle ja kehittäjille, sekä vaikutusten arviointi. – Palveluiden, tuotteiden ja toimintamallien moniammatillinen yhteiskehittäminen, fasilitointi, sparraus. – Yhteisten, kevyiden kuvaustapojen ja menetelmien hyödyntäminen kehittämisen tukena. – Tekoälyavusteinen mallinnus ja visualisointi sekä liiketoiminta-analyysien laatiminen.
Palvelulupaukset	– Asiakas keskiöön: kehittäminen perustuu asiakastarpeisiin ja asiakasymärrykseen. – Selkeä suunta: yhdistämme strategian ja käytännön tekemisen. – Kokonaisuus näkyväksi: teemme riippuvuudet, vaikutukset ja vaihtoehdot ymmärrettäviksi. – Paremmat päätökset: tuemme päätöksentekoa osallistumalla ja tuomalla esiin vaihtoehtojen vaikutuksia, riippuvuuksia ja riskejä. – Sujuva yhteiskehittäminen: osallistumme, fasilitoimme ja sparraamme kehittämisen ratkaisuja yhteistyössä organisaatiorajojen yli. – Kevyet ja yhteiset kuvaustavat: käytämme kaikille sopivia tekoälyavusteisia menetelmiä ja työkaluja, jotka tukevat kehittämistä, ilman raskasta dokumentaatiota.
Organisaatio	Kehittämistoiminnan moniammatillinen yhteistyömalli / kehittämisyhteisö: liiketoiminnan kehittäjät (palvelumuotoilijat, liiketoiminta-arkkitehdit ja strategiset suunnittelijat) ydinryhmänä; liiketoiminnan omistajat ja kehittäjät kumppaneina, jaettu backlog ja yhteinen katselmusrytmi. Kyse ei ole erillisestä tukifunktiosta vaan organisaation yhteisestä kehittämiskyvykkyydestä.

Liiketoiminnan kehittäminen - identiteeetti

Uudistunut kokonaisarkkitehtuuri ei toimi vain parempien päätösten tekemiseksi,
vaan se osallistuu paremman asiakaskokemuksen tuottamiseen, parempien tuotteiden ja palveluiden kehittämiseen,
paremman toiminnan ja paremman organisaation aikaansaamiseksi.

Katso palvelumuotoilun ja arkkitehtuurin yhteistyöstä:

Liiketoiminnan kehittämisen yhteistyömalli (teoriaa)
ja
Liiketoiminnan kehittäminen (konkretiaa)
+
liiketoiminnan kehittäminen pdf-versio

Muutoksen toteuttaminen

Kokonaisarkkitehtuurin muutos perustuu, yksinkertaistettuna, siirtymiseen dokumentoivasta arkkitehtuurista osallistuvaan liiketoiminnan kehittämiseen.

KA:n muutosta, siirtymää wanhasta uuteen, kuvaa alla oleva taulukko mistä-mihin:

Ennen	Jatkossa
Dokumentointi	Päätöksenteon ja kehittämisen tuki
Erillinen arkkitehtuuritoiminta	Moniammatillinen yhteistyö
Teknologia- ja rakennepainotus	Asiakas- ja liiketoimintalähtöisyys
Arkkitehtien kieli	Yhteinen kieli
Raskaat menetelmät	Kevyet ja tarkoituksenmukaiset menetelmät
Käsityömallinnus	Tekoälyavusteinen mallinnus
Hallinta	Mahdollistaminen
Palveluntuottaja	Yhteistyökumppani

Moni organisaatio aloittaisi muutoksen menetelmistä tai työkaluista. Suositeltavampi tapa on aloittaa KA:n roolin ja merkityksen uudelleen arvioinnista, ja sitten edetä muihin asioihin. Ilman identiteetin, ja itse KA:n brändin, kirkastamista, kaikki muu jää kosmeettiseksi.

Muutostoimenpiteet järjestyksessä:

Määritellään uusi identiteetti
- Uudistetaan brändi-identiteetti: toiminnan tarkoitus, sisältö ja lupaukset.
  - Kysytään:
    - Miksi liiketoiminan kehittämisen toiminta, joka koostuu KA-toiminnasta, sekä muista liiketoiminnan kehittämisen toiminnoista, kuten palvelumuotoilusta, ovat olemassa?
    - Mikä on tämän uudistuneen toiminnan tarkoitus, toiminnan sisältö ja palvelulupaus?
    - Mitä ongelmia se ratkaisee?
    - Mitä hyötyä se tuottaa johdolle, mitä kehittämiselle, mitä organisaatiolle ylipäätään?
    - Mitkä / ketkä toimijat ovat mukana tässä toiminnassa?
Uudistetaan toimintatapa: siirretään toiminnan painopiste kehittämiseen
- Integroidaan KA-toiminta osaksi kehittämistoimintaa (kehittämisen prosessia / kehittämisen toimintamallia) siten, että KA toimii yhteistyössä muiden erikoisosaamisalueiden kuten palvelumuotoilijoiden kanssa. Ei erillisenä, yksittäisenä toimijana, vaan osana moniammatillista yhteistyömallia. Tällöin KA on mukana kehittämistoimenpiteissä alusta alkaen, eikä vasta erikseen pyydettäessä.
- Integroidun, yhteistyöhömallin ensisijainen tehtävä on tukea muutosta – osallistumalla kehittämistoimintaan ja sitä kautta vaikuttamalla seuraaviin:
  - muutostarpeiden käsittelyyn ja muutosten suunnitteluun
  - päätöksentekoon, priorisointiin, investointeihin, muutosten johtamiseen
  - muutosten toteuttamiseen (tehdään tai hankitaan, make or buy)
Yhdistetään palvelumuotoilu ja arkkitehtuuri
- Luodaan yhteistyömalli, jossa palvelumuotoilu ja KA toimivat yhdessä
- muutos- ja kehittämistarpeiden käsittely on tehokkainta ja aidosti kokonaisvaltaista silloin, kun erikoisosaamisalueet toimivat yhdessä. Mukaan osallistetaan tarvittaessa muitakin erikoisosaajia (kuten tietoturva ja tietosuoja, riskianalysointi).
- Yhteistyömallin toteuttaminen on tärkein rakenteellinen muutos, jossa:
  - Palvelumuotoilu tuo yhteiseen kehittämiseen mukaan:
    - asiakkaan / käyttäjän ja asiakasymmärryksen
    - tarpeet (mitä ihmiset tarvitsevat ja haluavat saada aikaan, Jobs To Be Done, JTBD)
    - kokemuksen (UX, CX) ja käytettävyyden
  - KA tuo:
    - operatiivisen toiminnan sisältöelementit (toiminnan ja rakenteen)
    - riippuvuudet (elementtien väliset suhteet, sekä tietovirrat)
    - kyvykkyydet (liiketoiminnan ’komponentit’, organisaation strategisen arkkitehtuurin)
    - toteutettavuuden (miten asiakastarpeet kytkeytyvät organisaation palveluihin ja prosesseihin)
- Yhdessä palvelumuotoilu ja KA muodostavat paljon vahvemman kokonaisuuden kuin erikseen.
  - Palvelumuotoilun ja arkkitehtuurin yhteistyömalli on kuvattu tarkemmin täällä: linkki
Rakennetaan yhteinen kieli
- Yksinkertaistetaan käsitteet (mistä puhutaan, kun puhutaan liiketoiminnan kehittämisestä, mitä elementtejä organisaation toiminnasta ja rakenteesta muodostuva kokonaisuus käsittää).
- Puhutaan asiakas- ja liiketoiminta-arvosta, johtamisesta ja kehittämisestä – ei arkkitehtuurista. Puhutaan mm. näistä operatiivisen toiminnan asioista (jotka kaikki ovat KA:n sisältöelementtejä):
  - asiakkaista, asiakastarpeista, asiakaspoluista
  - palveluista / tuotteista
  - prosesseista
  - tiedosta
  - järjestelmistä ja niiden teknologioista
  - tietovirroista
  - kehittämisestä, tiimeistä
  - toimintaympäristön kontekstikuvauksista
- Jätetään puhumatta: metamalleista, näkymistä, arkkitehtuurikuvauksista, notaatioista
- Keskeisimpiä liiketoiminnan kehittämisen käsitteitä kuvattu täällä: linkki, ja yleisiä käsitteitä täällä: linkki
Uudistetaan kuvaustavat
- Kuvataan tarvelähtöisesti vain se mikä auttaa päätöksentekoa ja kehittämistä, eli kehittämistoimenpiteiden suunnittelua.
- Valitaan kuhunkin tilanteeseen tarkoituksenmukaisin tapa (ei yhtä pakollista mallia, ei tiettyä menetelmää).
- Pyritään aloittamaan kehittämistarpeiden kuvaus yhteiseltä ylätasolta, ja tarkentamaan tarvittaessa: 1) ylätason kuvaustapa (oletus, riittää useimpiin tilainteisiin, 80% kehittämistarpeista), 2) erikoistunut kuvaustapa (vain tarvittaessa)
Otetaan tekoäly mukaan
- Kun yhteinen kieli ja kuvaustapa ovat kunnossa, hyödynnetään tekoälyä -> aikaansaadaan visualisoinnin tuottavuusloikka
- Tällöin asiantuntijat käyttävät aikansa kehittämistarpeiden käsittelyyn ja kehittämistoimenpiteiden suunnitteluun, sekä päätöksentekoon – ei työlääseen mallien piirtämiseen käsin.
- Tuotetaan kuvauksia tarvelähtöisesti, tekoälyavusteisesti (ks. AI-avusteinen mallinnus)
  - Hyödynnetään organsiaation lähdetietoja (esim. CMDB data)
- Tekoäly voi mm.:
  - tuottaa ensimmäisiä malleja, helposti ja nopeasti
  - tunnistaa riippuvuuksia, analysoida muutosvaikutuksia
  - ylläpitää dokumentaatiota

__________

Uudistunut KA

Uusi kokonaisarkkitehtuuri on asiakaslähtöistä, osallistuvaa, ketterää ja visuaalista yhteispeliä, joka auttaa organisaatiota näkemään ison kuvan ja tekemään sen pohjalta viisaita päätöksiä ilman turhaa byrokratiaa sekä vaikeita menetelmiä ja kuvaustapoja. Uusi KA on yhdistynyt palvelumuotoilun kanssa, jolloin molempien osaamisalueiden parhaat puolet saadaan käyttöön yhteisen hyvän edistämiseksi: paremman liiketoiminnan kehittämiseksi ja paremman organisaation aikaansaamiseksi.

Uusi kokonaisarkkitehtuuri on organisaation yhteinen kyvykkyys ymmärtää kokonaisuuttaan ja tehdä sen pohjalta parempia kehittämispäätöksiä – yhdessä, ulkoa sisään, tekoälyä hyödyntäen.

Miten uudistumisen lopputulos saadaan aikaan?

Mikä on KA-muutoksen lopputulos? Millainen on uudistunut KA? Onko jokin valmis toimintatapa tai malli olemassa?

Uudistumisen lopputulos ei ole uusi erikoisosaamisalue, vaan erikoisalojen yläpuolelle nouseva, kaikille yhteinen liiketoiminnan kehittäminen, jota on tarkemmin avattu kirjoituksessa Liiketoiminnan kehittäminen. Se esittelee käytännönläheisesti, miten kokonaisarkkitehtuurin uudistuminen saadaan aikaan konkreettisesti. Kyse ei ole uusista menetelmistä vaan uudesta yhdistelmästä: olemassa olevat osaamisalueet, menetelmät ja välineet yhdistyvät niin, että asiakasymmärrys ja rakenteellinen ymmärrys kohtaavat – ja muutosten suunnittelu tapahtuu aidosti kokonaisvaltaisesti. Silloin lopputulos on enemmän kuin osiensa summa. Yhteistoiminnassa syntyy uusia havaintoja ja ratkaisuja, kun kokonaisuutta tarkastellaan ei näkökulmista. Erityisen hyödyllistä on näkökulmien vaihtaminen.

Kyse ei ole uudesta menetelmästä vaan uudesta yhdistelmästä.

Enterprise Design on tämä yhdistelmä. Se on lähestymistapa, käytäntö (practice), jossa kokonaisarkkitehtuuri, palvelumuotoilu ja strateginen suunnittelu eivät enää toimi erillisinä, rinnakkaisina siiloina, vaan yhtenä, integroituna kehittämisen tapana. Enterprise Design ei korvaa KA:ta eikä palvelumuotoilua – se antaa niille yhteisen viitekehyksen, yhteisen kielen ja yhteisen suunnan. Enterprise Design on kokonaisarkkitehtuurin uudistumisen lopputulos – ja samalla sen lähtökohta.

Enterprise Design tarkastelee organisaatiota kolmesta toisiaan täydentävästä näkökulmasta samanaikaisesti:

Identiteetti –> miksi organisaatio on olemassa, mitä se lupaa asiakkailleen ja mitä se edustaa (tarkoitus, arvot, brändi)
Kokemus –> miten asiakkaat ja muut toimijat kohtaavat organisaation, mitä he tarvitsevat ja miten he sen kokevat (asiakaspolku, palvelukokemus)
Arkkitehtuuri –> mitä organisaatio tarvitsee sisällään toteuttaakseen nämä lupaukset (kyvykkyydet, prosessit, tiedot, järjestelmät)

Nämä kolme näkökulmaa ovat aina läsnä samanaikaisesti. Perinteinen KA on tarkastellut lähes yksinomaan arkkitehtuurinäkökulmaa. Palvelumuotoilu on keskittynyt kokemusnäkökulmaan. Strateginen suunnittelu on liikkunut identiteetin alueella. Jokainen on nähnyt oman siivunsa – ja juuri siksi kokonaisuus on jäänyt puutteelliseksi. Enterprise Design yhdistää nämä näkökulmat. Se ei ole vain uusi menetelmä, vaan uusi tapa organisoitua ja ajatella: kehittäminen alkaa ulkoisesta asiakkaasta (kokemus), ankkuroituu organisaation tarkoitukseen (identiteetti) ja rakentuu kyvykkyyksien varaan (arkkitehtuuri). Ulkoa sisään, alusta loppuun.

Enterprise Design on käytännönläheinen lähestymistapa, jota voidaan soveltaa heti: kehittämistarpeiden käsittelemisestä muutosten toteuttamiseen. Se ei vaadi massiivista käyttöönottoprojektia. Se alkaa siitä, että eri osaamisalueiden ihmiset kokoontuvat saman pöydän ääreen, yhteisen kuvaustavan avulla, yhteinen asiakas mielessä. Valmiita ohjeita, työkaluja ja kuvauspohjia on saatavilla paljon.

Enterprise Design ratkaisee KA:n kolme keskeistä ongelmaa:

KA:n ongelma	Enterprise Design -ratkaisu
Rooli: dokumentoija, ei kehittäjä	Kehittäminen on yhteinen prosessi – kaikki näkökulmat mukana alusta alkaen
Toimintatapa: siiloutunut asiantuntijatyö	Moniammatillinen yhteistyö yhteisen kielen ja viitekehyksen ympärillä
Kuvaustapa: vaikeaselkoinen arkkitehtikieli	EDGY: yksinkertainen, visuaalinen ja kaikille yhteinen kieli

Enterprise Design -lähestymistavan kieli on EDGY (Enterprise Design Graph Interplay). EDGY on avoin, kevyt ja visuaalinen kieli, joka on suunniteltu nimenomaan eri osaamisalojen yhteiseen käyttöön. Sen rakenne kattaa organisaation identiteetin, kokemuksen ja arkkitehtuurin – ja niiden väliset riippuvuudet. EDGY ei ole arkkitehtien notaatio eikä muotoilijoiden työkalu yksinomaan: se on kaikkien yhteinen kartta.

EDGY suomeksi — **Kuva**: EDGY toimii analyysimallina liiketoiminnan kehittämisessä.

Enterprise Designin kieli on EDGY (Enterprise Design Graph InterplaY). EDGY on avoin, kevyt ja visuaalinen kieli, joka on suunniteltu nimenomaan eri osaamisalojen yhteiseen käyttöön.

EDGY:n ydin on radikaali yksinkertaisuus. Koko liiketoiminta – sen identiteetti, asiakaskokemus ja sisäinen arkkitehtuuri – kuvataan neljällä peruselementillä: 1) ihmiset (people), 2) toiminnot (activities), 3) rakenteet (objects) ja 4) lopputulokset (outcomes), ja vain kahdella (!) yhteystyypillä: 1) yhteys (link) ja 2) virta (flow).
Tämä riittää kaikkeen tarvittavaan kuvaamiseen. Ei kymmeniä elementtejä, symboleita, yhteystyyppejä, ei arkkitehdeille varattua notaatiota – neljä elementtiä, joilla kuka tahansa voi kuvata organisaation toimintaa ja rakennetta.
Neljä elementtiä riittää, koska EDGY ei pyri olemaan täydellinen tekninen dokumentaatioväline. Se pyrkii olemaan yhteinen kartta: riittävän tarkka, jotta siitä on hyötyä – riittävän yksinkertainen, jotta jokainen pystyy osallistumaan, riittävän selkeä ja värikäs visuaalisesti, ollakseen ymmärrettävä ja miellyttävä – kaikille.

EDGY perustuu yksinkertaiseen Function-Behavior-Structure (FBS) – ontologiaan, jota on laajennettu ihmishahmolla. Tämä ontologia on helposti siirrettävissä systeemiseen tarkasteluun, koska elementit ovat loogisia ja niille löytyy helposti vastineet reaalimaailmasta. Function on lopputulos (Outcome), joka on toiminnan ja rakenteen yhteisvaikutuksena syntyvä, merkityksellinen kokonaisuus. Se syntyy kahdesta erillisestä elementistä, joilla molemmilla on olemassaolon perustelunsa sinällään, mutta niiden varsinainen hyöty syntyy niiden yhteisvaikutuksesta: molempia tarvitaan. Behavior on toimintaa (Activity), ja Structure on rakennetta.

Peruselementeistä on erikoistuneet elementit kussakin näkökulmassa, identiteetti, kokemus ja arkkitehtuuri, jotka erotetaan toisistaan väreillä. Niiden muoto kuitenkin ilmaisee, mikä peruselementti on kyseessä.

**Kuva**: EDGY peruselementit ja erikoistuneet elementit.

Miksi Enterprise Design olisi kokonaisarkkitehtuurin tulevaisuus?

KA on ratkaissut väärän ongelman
- Perinteinen kokonaisarkkitehtuuri on optimoitu dokumentointiin ja yhteentoimivuuteen, eli sisäiseen hallintaan. Se vastaa kysymykseen ”miten meillä on asiat?” eikä kysymykseen ”miten luomme arvoa asiakkaalle?” Enterprise Design kääntää lähtökohdan: ulkoinen asiakas on alku ja loppu, alfa ja omega, ei sisäinen hallinto.
Kompleksisuus ei ratkea kaavioilla
- Organisaatiot eivät enää muutu suunnitelmien mukaan, ne kehittyvät jatkuvassa vuorovaikutuksessa toimintaympäristönsä kanssa. KA:n perinteiset viitekehykset ja kuvaustavat (TOGAF, JHS179, ArchiMate) on rakennettu staattiseen maailmaan. Enterprise Design, erityisesti EDGY-kieli, on sen sijaan suunniteltu yhteiseen merkityksenmuodostukseen eri sidosryhmien välillä. Se on kehityskumppanuuden kieli, ei dokumentaatioformaatti.
Arvo syntyy rajapinnoilla, ei siiloissa
- Enterprise Designin ydinväite on, että liiketoiminnan todellinen arvo syntyy organisaation identiteetin, asiakaskokemuksen ja sisäisen arkkitehtuurin yhteisvaikutuksena, näiden leikkauksessa – ei missään niistä erikseen. Kokonaisarkkitehtuuri, joka ei puhu samaa kieltä asiakasymmärryksen, brändin ja liiketoimintastrategian kanssa, jää väistämättä marginaaliin.
Tekoäly tekee dokumentoinnista hyödytöntä ajanhaaskausta, mutta suunnittelusta arvokasta
- Tekoäly automatisoi juuri sen, mitä KA on perinteisesti tehnyt: tiedonkeruun, mallintamisen, yhteentoimivuuden tarkistamisen. Tekoäly ei korvaa kykyä kysyä oikeita kysymyksiä, fasilitoida kehitystyötä tai hahmottaa kokonaisuuksia ihmisten kanssa yhdessä. Enterprise Design on positioitu jälkimmäiseen, ja siksi se on ”AI-kestävä”, ja hyötyy tekoälyavusteisuudesta aivan erityisesti.
Oikeutus tulee asiakkailta, ei hallintomallista
- KA:n perinteinen valta-asema on perustunut mandaattiin ylhäältä, ja sisäisistä lähtökohdista, mikä on hauras perusta. Enterprise Design hakee oikeutuksensa, uskottavuutensa, hyväksyttävyytensä ja vaikuttavuutensa toisaalta: se on hyödyllinen, koska se auttaa organisaatiota näkemään itsensä asiakkaan silmin ja kehittymään sen mukaan. Tämä on kestävämpi asetelma kuin ns. ’governance-pakko’.

Onko Enterprise Design vain uusi nimi ”samalle” asialle?

Ei ole, vaan se on todellinen paradigman muutos: ulkoa sisään, fasilitointi dokumentoinnin sijaan, yhteinen kieli teknisten notaatioiden sijaan, kehityskumppanuus valvonnan sijaan. Enterprise Design on siirtymistä toiselle tasolle, toiselle ’lentokorkeudelle’.

Enterprise Design on kokonaisvaltainen ja yhteistoiminnallinen lähestymistapa ja käytäntö organisaatioiden liiketoiminnan suunnitteluun ja kehittämiseen, joka yhdistää strategian, asiakaskokemuksen ja arkkitehtuurin yhteiseksi tavaksi muotoilla kokonaisuutta.

Enterprise Design on kokonaisvaltainen liiketoiminnan kehittämisen lähestymistapa, joka yhdistää eri näkökulmat ja osaamisalueet yhteistyöhön.

Yhteistoiminta mahdollistaa monien menetelmen hyödyntämisen uudella tavalla

Enterprise Design ja EDGY mahdollistavat monia työkaluja yhteisen ymmärryksen muodostamiseen. Kuvassa alla on Enterprise Wheel (lisätietoja täällä: linkki). Monia eri työkaluja menetelmiä voi ja kannattaa hyödyntää yhteistyössä, esimerkiksi seuraavia:

Jobs To Be Done (JTBD)
Customer Journey Map
Service Blueprint (konteksti)
Enterprise Wheel
Kyvykkyyskartta
Milky Way Map
Tietovirtakaavio
Komponenttimalli (Component Model)
Kehittämiskartta – skenaariotyökalu strategiseen suunnitteluun
Business Model Canvas (BMC)
Business Motivation Canvas
Value Proposition Canvas
Sidosryhmäkartta
Ekosysteemikartta
SIPOC
Riskianalyysi
Roadmap
Konseptikuvaus (löytyy täältä: linkki)
- Sis. Muutostarvekuvaus
Ydinkartta

Työkaluista ja menetelmistä tarkemmin täällä: EDGY Toolbox (TBD).

Ajattelutavan muutos kohti ulkoa-sisään -tarkastelua, eli asiakaslähtöistä liiketoiminnan kehittämistä.

Kokonaisarkkitehtuuri on etääntynyt siitä, mitä organisaatiot todella tarvitsevat: parempaa kehittämistä, ei parempia kuvauksia. KA syntyi kuvaamaan vakaata maailmaa, mutta nykyorganisaatiot elävät jatkuvassa muutoksessa, asiakaslähtöisesti ja moniammatillisesti. Ratkaisu ei ole uusi menetelmä vaan uusi identiteetti: dokumentoijasta kehittämisen kumppaniksi, teknisestä kuvaustavasta yhteiseen kieleen, sisältä-ulos -ajattelusta ulkoa-sisään. Enterprise Design on se lähestymistapa, jossa asiakasymmärrys ja rakenteellinen ymmärrys vihdoin kohtaavat.

Lisätietoja Enterprise Design -lähestymistavasta ja EDGY -kuvauskielestä:

Enterprise Design with EDGY (’viralliset Intersection Groupin sivut)
EDGY Fast Track
Enterprise Wheel
EDGY Cookbook ja PDF-versio
Liiketoiminnan kehittäminen

Enterprise Design on lähestymistapa, jossa asiakasymmärrys ja rakenteellinen ymmärrys kohtaavat.

Uusi brändi-identiteetti

Liiketoiminnan kehittäminen lähtee aina ensin kysymyksestä: mitä asiakkaat tarvitsevat? Vasta sen jälkeen tulee toinen: miten toimimme? Ja kaiken taustalla on kolmas: miksi olemme olemassa – eli mikä on toimintamme tarkoitus?

Kokonaisarkkitehtuuri ja palvelumuotoilu voivat toimia erikseen. Usein toimitaan niin. Mutta erikseen toimiessaan ne vastaavat eri kysymyksiin eri aikaan – ja kokonaiskuva jää syntymättä. Entä jos ne toimisivat yhdessä, yhteisestä lähtökohdasta? Se lähtökohta on asiakas. Mitä asiakas tarvitsee – tähän palvelumuotoilu on vahvimmillaan. Miten organisaatio toimii toteuttaakseen sen – tähän kokonaisarkkitehtuuri vastaa. Ja miksi toimimme niin kuin toimimme – tähän strateginen suunnittelu antaa suunnan. Kun nämä kolme toimivat yhdessä, organisaatio näkee itsensä kokonaisuutena: identiteettinä, kokemuksena ja arkkitehtuurina. Ei sisältä ulos, vaan ulkoa sisään. Ei menetelmänä, vaan tapana ajatella ja kehittää. Tätä on moderni liiketoiminnan kehittäminen, ja tähän soveltuu yhteiseksi lähestymistavaksi Enterprise Design, ja tähän EDGY tarjoaa yhteisen kielen.

Stop talking architecture, and start talking customer- and business value.

Lopetetaan puhuminen arkkitehtuurista, ja aloitetaan puhuminen asiakas- ja liiketoiminta-arvosta – liiketoiminnan asiakaslähtöisestä kehittämisestä.

Yhteinen kieli – EDGY

EDGY (Enterprise Design Graph InterplaY) on Intersection Groupin avoimen lähdekoodin työkalu, joka on suunniteltu auttamaan liiketoiminnan kehittäjiä luomaan ’parempia organisaatioita’ ja ’parempaa liiketoimintaa’ (creating better enterprises). EDGY on ihmiskeskeinen (human-centric), eri osaamisalueita yhdistävä yhteinen kieli (collaborative), jota voidaan käyttää yhteiskehittämisessä (co-design).

Miksi EDGY? On olemassa monia erikoistuneita, mutta eriytyneitä osaamisaloja, kuten käyttöliittymä- ja käyttökokemussuunnittelijat (CX), palvelumuotoilijat, kokonaisarkkitehdit, organisaatiosuunnittelijat. Niistä kukin käyttää omia, erikoistuneita menetelmiä, välineitä ja kuvauskieliä, jotka ovat tyypillisesti vain erikoisasiantuntijoiden käytössä. Ne harvoin liittyvät toisiinsa, mistä seuraa katveita kokonaiskuvan ymmärtämisessä ja tiedonkulussa, sekä ristiriitoja toteutuksissa. Tämä johtaa heikkoon kokonaissuunnitteluun. Tämän liiketoiminnan kehittämisen perusongelman ratkaisemiseksi EDGY on kehitetty: se ei yritä korvata erikoistuneita kieliä, vaan rakentaa sillan niiden välille. Se täydentää, ei korvaa. EDGY ei ole tarkoitettu korvaamaan kaikkia olemassa olevia erikoistuneita kieliä ja mallinnusstandardeja, vaan täydentämään niitä kielellä, joka on helppo, yksinkertainen ja värikäs, mutta riittävän monipuolinen ylätason kuvauskieli useimpiin käyttötarkoituksiin. EDGY on miellyttävän visuaalinen, yhteistyöhön kutsuva ja palkitseva käyttää. Se kannustaa yhteiskehittämiseen ja yhteiseen keskusteluun, kun yhteisiä kehittämistarpeita käsitellään ja suunnitellaan yhteistyössä eri osaajaryhmien kesken.

Miten EDGY erottuu edukseen? EDGY on yksinkertainen, jotta kaikki voivat nopeasti oppia sen. EDGY on helppo oppia, jotta kaikki voivat alkaa hyödyntää sitä matalalla kynnyksellä – yhteisten keskustelujen tukena. EDGY on visuaalisesti miellyttävän värikäs ja selkeä, jotta se on houkutteleva ja mukava käyttää. EDGY perustuu vain neljään (4) peruselementtiin ja kahteen (2) yhteystyyppiin, jotka riittävät (!) yhteiseen suunnitteluun ja kuvaamaan kaikkien organisaation liiketoiminnan rakenneosien dynamiikkaa ja riippuvuuksia. EDGY on yleiskäyttöinen, jotta keskustelut pysyvät kaikkien ymmärtämällä ylätasolla. Tarvittaessa voidaan hyödyntää erikoistuneempia kuvauskieliä (kuten ArchiMate, BPMN tai UML) tarkempien kuvausten tuottamiseksi. On siis huomattava, että EDGY toimii hyvin kun kehittämistarpeiden ja -toimenpiteiden käsittely aloitetaan yhdessä eri osaajaryhmien kesken, ja se voi riittää kuvamaan kaiken oleellisen, mutta että tarvittaessa voidaan hyödyntää muita kieliä mikäli ne tuottavat lisäarvoa yhteissuunnittelussa. EDGY:n vahvuus on yksinkertaisuus ja yleiskäyttöisyys. Formaali täsmällisyys täydentyy muiden erikoistuneiden kielten avulla, mikäli tarkoituksenmukaista. EDGY on kaikille yhteinen ylätason kieli, joka täydentää muita kieliä.

EDGY:n tausta. EDGY perustuu vuosikausien kokemuksiin kokonaisarkkitehtuurista ja sen suunnittelukäytännöistä, ja se on saanut vaikutteita mallinnuskielistä ja notaatioista kuten ArchiMate ja UML, sekä lähestymistavoista kuten C4. EDGY:n yksinkertainen logiikka perustuu FBS-ontologian suunnitteluteoriasta. FBS-ontologia, Function, Behavior, Structure, on käsitteellinen pohja, jolle EDGY:n neljä peruselementtiä (People, Activity, Object, Outcome) rakentuvat. Tämä jaottelu on käsitteellisesti täsmällisin tapa erottaa toiminnalliset, rakenteelliset ja lopputulos-elementit toisistaan, ja tämä jaottelu toimii yleisesti kaikenlaisten (!) systeemien kuvaamiseen.

EDGY:n näkökulmamalli (Facet Model). EDGY:n analyysin ydin on kolmen näkökulman malli, joka tarjoaa kolme toisiaan täydentävää ominaispiirrettä, näkökulmaa, samaan kokonaisuuteen (=liiketoimintaan / organisaatioon / enterprise).

Identiteetti (Identity) kysyy miksi organisaatio on olemassa, mikä on sen tarkoitus, arvot ja suunta. Tämä on strateginen ja eksistentiaalinen näkökulma. Elementit: tarkoitus (purpose), tarina (story), sisältö (content).
Kokemus (Experience) kysyy mitä ihmiset tarvitsevat, tekevät ja kokevat vuorovaikutuksessa organisaation kanssa. Tämä on ihmiskeskeinen näkökulma. Elementit: tehtävä (task), polku (journey), kanava (channel).
Arkkitehtuuri (Architecture) kysyy miten organisaatio toimii, millä kyvykkyyksillä ja resursseilla (asseteilla). Tämä on operatiivinen näkökulma. Elementit: kyvykkyys (capability), prosessi (process), assetti (asset) kuten tieto, järjestelmä, tila, laite.

Näkökulmien leikkauksissa on kolme integroivaa elementtiä: organisaatio (Identity ∩ Architecture), brändi (Identity ∩ Experience) ja tuote (Experience ∩ Architecture). Nämä leikkaukset ovat EDGY:n erityinen oivallus: ne pakottavat tarkastelemaan, miten eri näkökulmat kohtaavat ja mitä niiden rajapinnoilla tapahtuu. Ne auttavat vaihtamaan näkökulmaa, ja huomioimaan vaikutukset laajemmin. Mikä tärkeintä, ne kannustavat tarkastelemaan kokonaisvaltaisesti näkökulmien ja niiden elementtien muodostamaa kokonaisuutta.

EDGY-näkökulmamalli auttaa kysymään oikeita kysymyksiä, kun yhdessä tarkastellaan kehittämiskohdetta eri näkökulmista. EDGY:n mahdollistama yhteinen keskustelu ja vuorovaikutus on kehittämisprosessin hyödyllisin ja tärkein vaihe, jolloin kaikki kehitämiseen osallistuvat sidosryhmät yhdessä tarkastelevat kehittämiskohdetta, sen syitä ja vaikutuksia. Yhteisen ymmärryksen visualisoiminen on seuraus ja yhteenveto tästä yhteisestä näkemyksestä. Visualisointi on syytä tehdä muotokielellä, joka on kaikille helppo omaksua, joka on yksinkertainen ja helppo, mutta riittävän ilmaisuvoimainen. Tähän EDGY-kuvauskieli soveltuu erinomaisesti: se on yksinkertainen, helppo, värikäs, ja siksi miellyttävä ja kaikille sopiva. Kehittämiskohde sinällään voi olla eri laajuinen: koko organisaatio, tai jopa ekosysteemi, tai jokin rajattu liiketoiminnan osa-alue, liiketoimintayksikkö tai tuote- tai palvelualue.

Kenelle EDGY on tarkoitettu? EDGY on kehitetty kaikille, jotka osallistuvat liiketoiminnan kehittämiseen tai ovat tekemisissä organisaation operatiivisen toiminnan kanssa. Tämä laaja-alaisuus on tarkoituksellinen, sillä EDGY ei ole vain arkkitehtien työkalu eikä suunnittelijoiden työkalu – se on kaikkien yhteinen kieli eri sidosryhmien väliseen yhteistyöhön.

EDGY ja liiketoiminnan kehittäminen. Liiketoiminnan yhteiskehittäminen on käytännössä EDGY-lähestymistavan soveltamista: kehittämistarpeen tarkastelua eri näkökulmista ja näkökulmien vaihtamista, yhteistä läpikäyntiä ja keskustelua, asiakastarpeiden tunnistamista, asiakaskokemuksen muodostumista asiakaspolulla, toiminnallisten ja rakenteellisten elementtien tunnistamista ja niiden keskinäisten suhteiden kartoittamista.

Kuvauskieli on parhaimmillaankin apu mentaalimallin muodostumiseen. Kuvauskielien suurin rajoite on: ihmisviestintä ei ole kehittynyt olemaan tiukasti täsmällinen, parhaimmillaankin vain ’tarkka’. Inhimillinen kieli on moniselitteinen ja usein epämääräinen. Vaikka tarvitsemme täsmällisempiä kieliä suunnitellessamme organisaatioita yksityiskohtaisesti, jäykät kielet voivat helposti estää ihmisiä osallistumasta yhteissuunnitteluprosessiin. Tässä EDGY tulee avuksi tarjoten mahdollisimman yksinkertaisen, mutta silti ilmaisuvoimaisen kielen. Tämä on EDGY:n tietoinen valinta: joustavuus on ominaisuus, joka tarjoaa mukautuvia käyttömahdollisuuksia. Se madaltaa oppimis- ja osallistumiskynnystä. Jos tarvitaan täsmällisyyttä, silloin voidaan siirtyä erikoistuneempiin kieliin (ArchiMate, BPMN, UML), jotka nekin kiinnittyvät EDGY:n tarjoamaan yhteiseen viitekehykseen: näkökulmamalliin. Käytännössä tämä tarkoittaa, että EDGY toimii parhaiten suunnittelun ja strategian alkuvaiheessa, yhteisen ymmärryksen rakentamisessa ja eri ammattiryhmien välisessä kommunikaatiossa. Kun siirrytään toteutukseen ja tekniseen spesifikaatioon, EDGY voi jäädä taustaviitekehykseksi ja erikoistuneet kielet astuvat etualalle. Mutta EDGY riittää useimpiin kuvaamis- ja visualisointitarpeisiin, erityisesti tekoälyavusteisesti, joten ei ole välttämättä tarkoituksenmukaista käyttää muita kieliä.

EDGY on yhteinen kieli, jolla liiketoiminta, palvelumuotoilu ja arkkitehtuuri voivat vihdoin puhua samaa kieltä.

__________

Asiakasnäkökulma liiketoiminnan kehittämisessä

Asiakaslähtöisyys ja asiakkaat KA-toiminnassa?

Mitä asiakaslähtöisyys tarkoittaa KA-toiminnassa? Tarkoitetaanko asiakaslähtöisyydellä a) organisaation ulkoisten (loppu)asiakkaiden tarpeiden ja asiakaspolkujen huomioimista, vai b) organisaation sisäisten toimijoiden tarpeita, vai c) sekä-että? Entä keitä ovat uuden kokonaisarkkitehtuurin ’asiakkaat’: a) ulkoisia vai b) sisäisiä vai c) molempia? Vastaus: a ja a.

Asiakaat ovat ulkoisia.
Asiakaslähtöisyydellä tarkoitetaan ulkoisten asiakkaiden tarpeisiin vastaamista.

Asiakaslähtöisyys

Asiakaslähtöisyys KA-toiminnassa tarkoittaa organisaation ulkoisten loppuasiakkaiden asettamista kehittämisen, mukaan lukien arkkitehtuurisuunnittelun, lähtökohdaksi. Tämä merkitsee asiakkaiden tarpeiden, kokemusten ja asiakaspolkujen huomioimista kehittämisen perustana, sillä organisaation tarjoamien palveluiden tarkoitus on tuottaa asiakkaille arvoa.

Kokonaisarkkitehtuurissa asiakaslähtöisyys tarkoittaa sitä, että kaikki sisäiset toteutukset perustellaan sillä, miten ne vaikuttavat ulkoisen asiakkaan kokemukseen.
- Ennen: perinteinen KA aloitti sisäisistä järjestelmistä, teknologioista, tai parhaimmillaan sisäisistä prosesseista: sisältä-ulos (inside-out ) tai alhaalta-ylös (bottom-up).
- Nyt: uusi KA aloittaa asiakkaan tarpeesta, palvelusta ja asiakaspolusta: ulkoa-sisään (outside-in) tai ylhäältä-alas (top-down). Se kysyy: ”Mitä palveluita, prosesseja, järjestelmiä ja dataa tarvitaan taustalla, jotta tämä asiakaspolun vaihe toimii sujuvasti?”

**Kuva**: Asiakaslähtöisyys = ulkoa-sisään -tarkastelua.

Kokonaisarkkitehtuurin asiakaslähtöisyys = organisaation ulkoisten asiakkaiden tarpeisiin vastaamista.

Asiakkaat

KA:n kaksijakoinen ’asiakassuhde’

Asiakkaat = organisaation ulkoiset asiakkaat.
- Asiakaslähtöisyys KA:ssa tarkoittaa sitä, että arkkitehtuuriratkaisut perustellaan ulkoisten asiakkaiden tarpeiden ja asiakaspolkujen kautta. Tämä on modernin ja ajanmukaisen, uuden KA:n suuntautumisen periaate.
Kaikki sisäiset johtamisen ja kehittämisen toimijat – johto, liiketoiminnan omistajat, kehittämisroolit – ovat yhteistyön osapuolia.
- Nykyorganisaatioiden kehittämistoiminnassa, he eivät ’osta’ tai ’tilaa’ KA:lta palvelua, vaan toimivat yhdessä KA:n kanssa organisaation kehittämiseksi. Tämä on moderni, toimiva malli: KA ei ole (enää) sisäinen palvelutoimisto vaan kehittämiskumppani.

Miksi on tärkeää erotella a) ulkoiset asiakkaat ja b) sisäiset toimijat?

”Sisäinen asiakas” -ajattelu on vanhentunut tapa, joka:

asemoi KA:n reaktiiviseksi tilausten toteuttajaksi
hajottaa yhteisen vastuun kehittämistuloksesta
estää aitoa kumppanuutta ja yhteiskehittämistä

Miksi organisaation sisäiset toimijat ja liiketoiminnan kehittäjät eivät ole KA:n asiakkaita?

Kun on kyse esimerkiksi seuraavista organisaation sisäisistä ryhmistä ja rooleista: johto, liiketoiminnan omistajat, palvelumuotoilijat, tuoteomistajat, kehittäjät (kehitystiimit), tietoturva-asiantuntijat, riskianalyytikot, jne. – he eivät ole KA:n ’asiakkaita’. He ovat saman kehittämistoiminnan toimijoita, osapuolia: yhteistyökumppaneita yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi.

Aikaisemmassa, perinteisessä KA-ajattelussa esiintynyt sisäinen asiakas on haitallinen käsite: jos arkkitehdit ajattelevat, että ”liiketoiminta on meidän asiakkaamme”, syntyy helposti asetelma, jossa ”KA toimittaa liiketoiminnalle”. Tällöin KA jää helposti pelkäksi asiantuntijapalveluksi. Mutta modernissa kehittämisessä tarvitaan enemmän: asetelma, jossa kaikki sisäiset toimijat toimivat yhdessä yhteisten tavoitteiden eteen.

Sisäinen asiakkuus on toimiva käsite silloin, kun on kyse tyypillisistä tukitoiminnoista, eli yhteisistä jaetuista palveluista, kuten esimerkiksi HR- tai toimitilapalveluista. KA on mielekästä nähdä johtamisen ja kehittämisen toimintana, ei erikseen tilattavana tukipalveluna. Tässä mielessä KA:lla on yhteistyökumppaneita, joiden kanssa yhdessä kehitetään operatiivista toimintaa, jotta se toimisi tehokkaammin ja palvelisi ulkoisia asiakkaita paremmin.

Organisaation sisäiset toimijat ovat tasavertaisia yhteistyökumppaneita, joiden kanssa organisaation asiakaslähtöistä tulevaisuutta kehitetään yhdessä. Ne eivät ole KA:n ’asiakkaita’. KA:lla ei ole sisäistä asiakas-palveluntuottaja -suhdetta, tai tilaaja-toimittaja -suhdetta – vaan tasavertainen yhteistyösuhde, jaettu ’toimijuus’, kun organisaatio kehittää palveluita ja/tai tuotteita ulkoisten asiakkaiden tarpeisiin. Kaikki organisaation sisäiset toimijat ovat yhteisen asian, asiakaslähtöisen (tai peräti asiakaskeskeisen) kehittämisen osatekijöitä.

Organisaation toiminnasta ja rakenteesta muodostuva kokonaisuus on yhteinen asia. Tämä kokonaisuus on olemassa siksi, että sillä on yhteiset tavoitteet ja jaettu tarkoitus, eli syy olla olemassa: asiakastarpeet ja/tai muut toiminnalle asetetut tehtävät. Organisaation missio, visio, strategia, arvot, periaatteet ja kehittämisen tavoitteet ja -toimenpiteet ovat kaikkien sisäisten toimijoiden yhteinen asia strategisten tavoitteiden toteuttamiseksi ja asiakasarvon tuottamiseksi. Tässä kokonaisuudessa KA on yksi komponentti muiden joukossa: kaikki suunnittelevat ja toteuttavat yhdessä. Liiketoiminnan kehittäminen, uusien palveluiden ja tuotteiden toteuttaminen ovat tehokkaita, kun kaikki tarvittava osaaminen on integroitu samaan, yhteiseen kehittämistoimintaan (ideasta-tuotantoon kehittämisprosessiin). Vastaavasti sisäinen siiloutuminen tai sisäiset tilaaja-toimittajasuhteet ovat ilmentymiä hitaasta ja raskaasta toiminnasta.

KA-toiminnan suhde sisäisiin kehittämistoiminnan ryhmiin kuten liiketoiminnan kehittäjiin, tuoteomistajiin ja palvelumuotoilijoihin on yhteistyötä, rinnakkain tekemistä ja kumppanuutta:

Yhteinen asiakas: organisaation ulkopuolinen asiakas.
Yhteinen tavoite: luoda mahdollisimman toimiva ja tehokas palvelu tuolle asiakkaalle.
Yhteistyö:
- Palvelumuotoilijat tuovat syvän ymmärryksen asiakkaan tarpeista ja tunteista – asiakasymmärryksen (customer insight).
- Arkkitehdit tuovat ymmärryksen siitä, miten organisaation prosessit, tieto, järjestelmät ja teknologiat saadaan valjastettua tuon tarpeen taakse niin, että kokonaisuus on toteuttamiskelpoinen.

Kun “sisäiset asiakkaat” -ajattelu puretaan, KA:n rooli muuttuu tukifunktiosta strategiseksi yhteiskehittämisen mahdollistajaksi.

Kun sisäiset toimijat nähdään kumppaneina, silloin on luontevaa nähdä KA:n toimivan päätöksenteon tukena ja yhteiskehittäjänä – ei palveluntarjoajana, jolle annetaan toimeksianto. KA:n asiakkaat ovat organisaation asiakkaita. Organisaation sisällä on yhteistyökumppaneita, ja yhteistyökumppaneita ovat luonnollisesti myös kehittämistoimintaan osallistuvien ulkoisten toimijoiden osaajat (kuten konsultit).

Organisaation sisäiset toimijat ovat yhteistyön osapuolia, kokonaisarkkitehtuurin yhteistyökumppaneita – ne eivät ole asiakkaita: KA:lla ei ole sisäisiä asiakkaita.

KA:n asiakkaat = Organisaation ulkoiset asiakkaat.
KA:n yhteistyöosapuolet = Organisaation sisäiset kehittäjät ja päätöksentekijät

Kokonaisarkkitehtuurin asiakkaat = organisaation ulkoiset asiakkaat.

Perinteisen KA:n ja uuden KA:n erot asiakasnäkökulman osalta

Perinteisen KA:n ja uuden KA:n välillä on perustavanlaatuinen ero suhtautumisessa asiakkuuden käsitteeseen ja asiakassuhteen luonteeseen ylipäätään. Tämä liittyy KA:n roolin ja toimintatavan muutokseen kohti sisäistä yhteistyötoimijuutta.

Perinteinen KA – sisäinen orientaatio

Perinteinen KA on käytännössä sisäisesti orientoitunut. Sen ”asiakkaat” ovat organisaation sisäisiä toimijoita: johto, IT, ohjelmat/hankkeet/projektit, liiketoimintayksiköt, liiketoiminnan omistajat, liiketoiminnan kehittäjät, tuoteomistajat, kehitystiimit jne. KA on perinteisesti tuottanut näille ryhmille dokumentaatiota, malleja, ohjeita, periaatteita, linjauksia ja arkkitehtuurikuvauksia.

Asiakaslähtöisyys perinteisessä KA:ssa tarkoittaa siis lähinnä sisäisten tilaajien ja sidosryhmien tarpeiden huomioimista. Ulkoinen asiakas saatetaan mainita joissakin tavoitetilakuvauksessa, mutta asiakaslähtöisyys (saati asiakaskeskeisyys) ei ohjaa tai vaikuta käytännön työhön juurikaan. Ulkoinen asiakas on etäinen tai näkymätön, korkeintaan viittauskohde, ei todellinen suunnannäyttäjä.

Uusi KA – ulkoinen orientaatio

Uudessa, modernissa KA:ssa suunta kääntyy: ulkoinen asiakas on lähtökohta, ei sivujuonne. Kehittämistoimenpiteet ja -ratkaisut (mukaan lukien arkkitehtuuriratkaisut) perustellaan asiakastarpeiden, asiakaspolkujen ja arvonluonnin logiikan kautta: ulkoa-sisään (outside-in), ei sisältä-ulos (inside-out). Kehittäminen perustuu asiakasymmärrykseen.

Asiakaslähtöisyys tarkoittaa tällöin organisaation ulkoisten asiakkaiden tarpeiden huomioimista. Sisäiset toimijat eivät ole KA:n asiakkaita, he ovat kehittämiskumppaneita. KA toimii yhdessä johdon, liiketoiminnan omistajien ja muiden kehittämisroolien kanssa, ei palveluna. KA toimii tiiviissä yhteistyössä sisäisten toimijoiden ja roolien kanssa. Tämän yhteistyön peruste ja suunta tulevat ulkoisesta asiakkaasta, ei sisäisistä tilauksista.

Ulkoinen asiakas on kehittämisen lähtökohta ja päätepiste. Alku ja loppu. Alfa ja Omega. Kehittäminen alkaa asiakkaan tarpeesta ja sen onnistuminen mitataan asiakkaan kokemalla arvolla. Kaikki siltä väliltä – palvelut, prosessit, järjestelmät, teknologiat – ovat välineitä, ei itsetarkoituksia. Tämä on juuri se ajattelulogiikan muutos, joka erottaa uuden KA:n perinteisestä: ulkoa-sisään (outside-in) tarkastelu käännetään sisältä-ulos (inside-out) tarkasteluksi, tai pikemminkin näiden yhdistelmäksi, jossa lähtökohta on ulkoa-sisään eli asiakasnäkökulmassa. Perinteinen KA rakentaa sisältä ulos ja toivoo, että ulkoinen asiakas hyötyy. Uusi KA lähtee ulkoisesta asiakkaasta ja rakentaa sisäänpäin, kysyen jatkuvasti, mitä tämä tarve edellyttää organisaatiolta. Asiakas on alku (Alfa) ja asiakas on päätepiste (Omega) -ajattelu sulkee kehän: asiakas ei ole vain aloituspiste tai lopputarkistus, vaan jatkuva viitekehys koko kehittämisen matkalla.

	Perinteinen KA	Uusi KA
”Asiakkaat”	Sisäiset toimijat (IT, johto, kehittämisohjelmat, -hankkeet, -projektit, liiketoimintayksiköt, liiketoiminnan kehittäjät, kehitystiimit, liiketoiminnan omistajat, tuoteomistajat jne.)	Organisaation ulkoiset asiakkaat
Asiakaslähtöisyys	Sisäisten ”tilaajien” palveleminen	Ulkoisten asiakkaiden tarpeet
Sisäiset toimijat	Tilaajia ja vastaanottajia	Kehittämiskumppaneita
Orientaatio	Sisältä-ulos (Inside-out)	Ulkoa-sisään (Outside-in)

Ulkoinen asiakas on ’perinteisessä KA:ssa’ etäinen tai näkymätön.

Ulkoinen asiakas on ’uudessa KA:ssa’ kehittämisen lähtökohta.

Onko kokonaisarkkitehtuuri tukitoimintaa suhteessa johtamiseen ja kehittämiseen, vai osa niitä?

Tämä riippuu suoraan KA-toiminnan kypsyystasosta organisaatiossa.

Perinteinen KA – tukitoiminto

Perinteinen KA on käytännössä tukitoiminto: se dokumentoi, mallintaa ja tuottaa kuvauksia päätöksenteon taustaksi. Johto ja liiketoiminta tekevät päätökset, KA toimittaa arkkitehtuurimateriaalin. Rooli on reaktiivinen ja välineellinen: KA palvelee johtamista, mutta ei ole osa sitä. Tämä asema näkyy organisatorisesti: KA sijoittuu usein IT:n alle tai erilliseksi asiantuntijatoiminnoksi, sivuun varsinaisesta kehittämisen ytimestä.

Uusi KA – osa johtamista ja kehittämistä

Moderni, uusi KA ei ole tukitoiminto, se on osa johtamista ja kehittämistä. Tämä tarkoittaa:

KA osallistuu päätöksiin, ei vain tue niitä
Arkkitehtuurinen ajattelu on integroitu kehittämistoimintaan (kehittämisprosessiin), arkkitehtuurisuunnittelu ei ole erillinen vaihe, vaan osa muuta suunnittelua, osa yhteistä kehittämistä
KA:n rooli on yhteiskehittäminen eri toimijoiden kanssa (johdon, liiketoiminnan omistajien ja -kehittäjien kanssa).

Tukitoiminnon ja yhteistyökumppanin ero on perustavanlaatuinen: tukitoiminto voidaan ohittaa, kumppani ei.

	Perinteinen KA	Uusi KA
Suhde johtamiseen	Tukee johtamista	Osa johtamista
Suhde kehittämiseen	Tukee kehittämistä	Osa kehittämistä
Rooli	Reaktiivinen asiantuntija	Aktiivinen kumppani
Asema	Tukitoiminto	Kehittämistoiminnan osa

Jos KA on tukitoiminto, sen voi ulkoistaa, automatisoida tai lakkauttaa ilman, että johtamisen tai kehittämisen ydin kärsii. Jos KA on osa johtamista ja kehittämistä, sen poistaminen tarkoittaa, että johtaminen ja kehittäminen heikkenevät. Tämä on myös KA:n roolin ja merkityksen, sekä aseman perustelujen ydin.

Moderni kokonaisarkkitehtuuri ei ole tukitoiminto – se on osa johtamista ja kehittämistä. Perinteinen kokonaisarkkitehtuuri on tukitoiminto – se dokumentoi, mallintaa ja tuottaa kuvauksia päätöksenteon tueksi.

__________

Yhteenveto

Kokonaisarkkitehtuurin haaste on etäisyys: johdosta, liiketoiminnasta, asiakkaista ja muista kehittämisen toimijoista. Ratkaisu on siirtyminen sisältä-ulos -ajattelusta ulkoa-sisään -lähestymistapaan, dokumentoinnista osallistumiseen ja arkkitehtien kielestä kaikkien yhteiseen kuvaustapaan. Enterprise Design ja EDGY tarjoavat tähän käytännönläheisen viitekehyksen, jossa kokonaisarkkitehtuuri, palvelumuotoilu ja strateginen suunnittelu toimivat yhdessä.

Ongelmana erillisyys ja lähestymistapa. Kokonaisarkkitehtuurin ongelma ei ole osaaminen – se on etäisyys. Etäisyys johdosta, liiketoiminnasta, asiakkaista ja muista kehittämisen toimijoista. KA on ollut oikeassa paikassa ja oikealla asialla, mutta väärään aikaan ja väärällä tavalla: se on nähnyt kokonaisuuden silloin kun muut eivät nähneet, mutta kertonut siitä kielellä, jota muut eivät ymmärtäneet. Perinteisen KA:n lähestymistapa on organisaatiolähtöinen sisältä-ulos. Se lähtee organisaation rakenteista, prosesseista ja järjestelmistä, ja toivoo, että ulkoinen asiakas hyötyy. Tämä logiikka on kestämätön. Organisaatio on olemassa asiakkaitaan varten, ei itseään varten. Tällöin lähestymistapa on asiakaslähtöinen.

Muutoksen kolme ulottuvuutta. Uudistuminen vaatii kolmea siirtymää: 1) roolin muutos (dokumentoijasta päätöksenteon kumppaniksi), 2) toimintatavan muutos (siiloutuneesta asiantuntijatyöstä yhteistoimintaan) ja 3) kuvaustavan muutos (vaikeasta notaatiosta helppoon, kaikille yhteiseen, tekoälyavusteiseen kieleen). Kun nämä kolme asiaa muuttuvat, ja kun ulkoinen asiakas nousee kehittämisen alku- ja loppupisteeksi, kokonaisarkkitehtuurista tulee aidosti se, mitä sen pitää olla: organisaation yhteinen kyvykkyys nähdä kokonaisuus ja tehdä sen pohjalta parempaa liiketoimintaa: parempia palveluita asiakkaiden tarpeisiin.

Ratkaisuna yhdistyminen ja yhteistyö. Enterprise Design mahdollistaa lähestymistavan muutoksen aidosti kokonaisvaltaiseksi, yhdistymisen ja yhteistyön kautta. Enterprise Design helpottaa kokonaisuuden tarkastelua eri näkökulmista ja näkökulmien vaihtamista. Enterprise Design tuo näkökulmat ja niiden erikoistsaajat yhteen. Kehittäminen alkaa asiakkaan tarpeesta ja päättyy asiakkaan kokemaan arvoon. Kaikki siltä väliltä – palvelut, prosessit, kyvykkyydet, järjestelmät – ovat välineitä, ei itsetarkoituksia. Asiakas on alku ja loppu: alfa ja omega. Tämä ei tarkoita, että KA:n rakenteiden ymmärrys olisi tarpeetonta. Päinvastoin, se on ensiarvoisen tärkeää. Mutta se on arvokasta vasta, kun se on kytketty asiakasarvoon. Enterprise Design ei hylkää arkkitehtuurista ajattelua, vaan tuo sen kaikkien yhteiseksi asiaksi. EDGY on tässä suunnan muutoksessa käytännön väline: yhteinen kieli, jolla asiakaskokemus, organisaation rakenne ja identiteetti voidaan kuvata samassa kehyksessä, ilman että eri osaamisalueet puhuvat toistensa ohi. Ei tekninen notaatio arkkitehdeille, vaan jaettu viitekehys kaikille kehittämiseen osallistuville, jossa tekoälyavusteinen mallinnus tuo huomattavan tuottavuusloikan. Enterprise Design ei ratkaise kaikkia KA:n ongelmia. Mutta se on ainoa lähestymistapa, joka lähtee oikeasta päästä, oikealla tavalla: ulkoa-sisään, asiakaslähtöisesti, yhteistyön kautta, yhteisillä kuvaustavoilla.

Uusi suunta. Enterprise Design on se suunta, johon KA:n on kehityttävä. Ei siksi, että se ratkaisee kaiken, vaan siksi, että se on lähestymistapa, joka lähtee oikeasta päästä: ulkoisesta asiakkaasta sisäänpäin, ja aidosti kokonaisvaltaisesti. Se huomioi strategisen suunnittelun, asiakaskokemuksen ja arkkitehtuurin kokonaisuutena, yhteisellä ja ymmärrettävällä kielellä. Se yhdistää eri osaamisalueet yhteisen hyvän tuottamiseksi, paremman organisaation ja paremman liiketoiminnan aikaansaamiseksi.

Katso palvelumuotoilun ja arkkitehtuurin yhteistyöstä

Liiketoiminnan kehittämisen yhteistyömalli (teoriaa)
ja
Liiketoiminnan kehittäminen (konkretiaa)
+
liiketoiminnan kehittäminen pdf-versio

Enterprise Design antaa kokonaisarkkitehtuurille sen, mitä siltä on puuttunut: suunnan ulospäin, ansaitun paikan yhteiskehittämisen ytimessä ja yhteisen kielen.

Kokonaisarkkitehtuurin on muututtava sisäisen toiminnan ja rakenteen kuvaajasta liiketoiminnan kehittämiskumppaniksi, joka yhdistyy palvelumuotoilun kanssa, ja lähtee liikkeelle asiakkaan tarpeesta. Kokonaisarkkitehtuuri ja palvelumuotoilu ovat kumpikin kärsineet epäselvästä roolista ja merkityksestä. Ne eivät ole niin vaikuttavia kuin ne voisivat olla, jos ne yhdistäisivät voimansa. Ne ovat jääneet omiin kupliinsa, erillisiksi toimijoiksi, liian etäälle liiketoiminnan käytännönläheisestä kehittämisestä. Kun ne yhdistetään organisaation liiketoiminnan strategisen suunnittelun kanssa, päästään aidosti kokonaisvaltaiseen liiketoiminnan kehittämiseen (ks. tarkemmin täällä: linkki).

Enterprise Architecture + Service Design = Enterprise Design.

Aidosti kokonaisvaltaisessa liiketoiminnan kehittämisessä yhdistyvät strateginen suunnittelu, palvelumuotoilu ja kokonaisarkkitehtuuri.

__________

Kirjoittajalta:

Tämä kirjoitus käsittelee kokonaisarkkitehtuurin (KA) tilaa:

Liiketoiminta muuttuu kiihtyvällä vauhdilla. Mikään ei ole pysyvää. Ulkoinen toimintaympäristö ja asiakastarpeet muuttuvat ja kohdistavat organisaatioon yhä enemmän muutospainetta. Organisaation sisäinen toiminta ja rakenne ovat jatkuvassa muutoksessa. Miten tätä muutosta voidaan hallita? Voidaanko muutosta hallita, vai pitäisikö sitä vain pystyä ymmärtämään paremmin, monipuolisemmin ja yhdessä?
Onko KA yhä relevanttia toimintaa? Jos on, missä muodossa? Onko KA ’maalannut itsensä nurkkaan’, vai onko jo herätty uuteen aikaan? Onko tekoäly uhka vai mahdollisuus. Kuljetaanko samalla wanhalla tavalla, vai yritetäänkö yhdessä muiden kanssa? Onko vaihtoehtona muutos vai kuihtuminen pois? Valinta on omissa käsissä. Uudistumisen aika, momentum, on nyt. Ratkaisu on silmiemme edessä, alammeko soveltamaan sitä? Muutos uuteen ei olekaan iso käänne, se on muutos ajattelutavassa. Muutos on pieni, vaikutus suuri: yhdistetään olemassa olevat käytännöt / toiminnot yhdeksi.
- ”Emme voi ratkaista ongelmia samalla ajattelulla, jolla ne ovat syntyneet.”, sanoi Einstein.
- ”Nykypäivän viheliäisten ongelmien ratkaiseminen edellyttää uudenlaista osaamista ja vertaisten yhteistoimintaan perustuvaa, verkottunutta organisoitumista” (J. Colchester).
Niin kauan kuin puhumme kokonaisarkkitehtuurista, puhumme väärästä asiasta. Pitäisi puhua organisaation liiketoiminnasta ja sen kehittämisestä, eli operatiivisesta toiminnasta. Se yhdistää kaikkia. Kun liiketoimintaa kehitetään, on käytössämme monia menetelmiä, kuten KA, palvelumuotoilu ja Lean – vain keskeisimpiä mainitakseni. Oleellista on muutostarpeiden ymmärtäminen ja jalostaminen kehittämistoimenpiteiksi, joilla voimme tehdä muutoksia, joilla on vaikutusta, jotta aikaansaadaan parempaa operatiivista (liike)toimintaa – jotta asiakkaita voidaan palvella paremmin.
- ”Stop talkin’ architecture, start talkin’ business and customer value.”
- ”Holistic, collaborative and human-centric co-design for creating better enterprises”. Enterprise design + EDGY.
Moderni tapa tehdä kokonaisarkkitehtuuria on lakata tekemästä kokonaisarkkitehtuuria – pelkästään, itseisarvoisesti. Sen sijaan keskitytään olennaiseen: kaikille yhteiseen liiketoiminnan kehittämiseen, jossa asiakas on sekä lähtökohta että päätepiste. Yhteistyöllä, yhteisillä välineillä ja tekoälyavusteisesti.

— Eero Hosiaisluoma

Avainsanat: AI-avusteinen mallinnus, EDGY, Enterprise Architecture, enterprise design, kokonaisarkkitehtuuri, kokonaisarkkitehtuurin muutos, kokonaisarkkitehtuurin uudistaminen, kokonaisarkkitehtuurin uudistuminen, kokonaisarkkitehtuurin uudistus, liiketoiminnan kehittäminen, Tekoälyavusteinen mallinnus