Kokonaisarkkitehtuurin uudistuminen

Johdanto

Kokonaisarkkitehtuuri (KA) on organisaation kyvykkyys jäsentää ja hallita kokonaisuuttaan ja tehdä sen pohjalta parempia kehittämispäätöksiä. Perinteinen kokonaisarkkitehtuuri on auttanut organisaatioita kuvaamaan rakenteitaan. Nykyorganisaatiot tarvitsevat kuitenkin käytännönläheisempää osallistumista kehittämistoimintaan ja muutosvaikutusten arviointiin, sekä tukea kokonaisuuden ymmärtämiseen – parempien kehittämispäätösten tekemiseksi. Siksi kokonaisarkkitehtuurin on kehityttävä dokumentoivasta asiantuntijatoiminnasta yhteiseksi liiketoiminnan kehittämisen kyvykkyydeksi.

Kokonaisarkkitehtuuri (KA) on organisaation kyvykkyys jäsentää ja hallita kokonaisuuttaan ja tehdä sen pohjalta parempia kehittämispäätöksiä.

Tilanne

Diagnoosi

Kokonaisarkkitehtuuri on etääntynyt liiketoiminnan todellisista tarpeista. KA on etääntynyt niistä ihmisistä, joiden kanssa sen pitäisi yhteistyössä kehittää organisaation liiketoimintaa – asiakaslähtöisesti. Raskaat viitekehykset, tekninen kuvauskieli ja erillinen, siiloutunut toimintatapa ovat tehneet KA:sta saarekkeen, vaikka sen pitäisi olla silta. Silti KA:lla on hallussaan jotain arvokasta: kyky nähdä organisaation toiminta ja rakenne kokonaisuutena, tunnistaa riippuvuudet ja ohjata muutosta. Tätä osaamista tarvitaan, mutta eri tavalla kuin ennen. Muutos on mahdollinen – ja välttämätön.

Ymmärrys

Maailma, jota varten perinteinen kokonaisarkkitehtuuri luotiin, on muuttunut. Samalla kun organisaatiot kehittyvät jatkuvasti, asiakaslähtöisesti, moniammatillisesti, kokonaisarkkitehtuuri on jäänyt omaan kuplaansa. Se on keskittynyt kehittämään omia viitekehyksiään, kuvauskieliään ja prosessejaan, jotka ovat hyviä vastauksia kysymyksiin, joita harvoin enää kysytään. KA:n arvoa ja hyötyä ei ole saatu ymmärrettävästi esille. KA:n rooli ja merkitys ovat jääneet epäselviksi – osana liiketoiminnan strategista suunnittelua ja asiakaslähtöistä kehittämistä.

Toimintaympäristö on muuttunut, mutta kokonaisarkkitehtuurin toimintatavat ovat jääneet osin menneeseen aikaan. Aika on muuttunut asiakaslähtöiseksi, yhteisölliseksi ja ketteräksi kehittämiseksi, jota toteutetaan moderneilla toimintatavoilla ja työvälineillä. KA on ollut oikeassa paikassa ja oikealla asialla, mutta väärään aikaan ja väärällä tavalla. KA on nähnyt organisaation kokonaisuutena silloin kun muut eivät nähneet, mutta kertonut siitä kielellä, jota muut eivät ymmärtäneet. Perinteinen KA ratkaisi eilisen ongelmia. Nyt tarvitaan toimintatapoja ja ratkaisuja huomisen haasteisiin. Perinteinen KA on pyrkinyt kattamaan kaiken, mutta asiakasnäkökulma on jäänyt ohueksi tai puuttuu kokonaan: kokonaisvaltaisuus ilman asiakasta on näennäistä. KA on koettu hitaaksi, raskaaksi ja teoreettiseksi, sen tuotokset eivät ole auttaneet arjen päätösenteossa, ja kuvaukset on laadittu vaikealla kielellä.

Tosiasioiden tunnustaminen: KA:n erillisyys ja vaikeaselkoisuus ovat sen omaa syytä. KA ei ole aktiivisesti hakeutunut sinne, missä käytännönläheinen kehittämistoiminta tapahtuu: sinne, missä muutostarpeita käsitellään, suunnitellaan ja toteutetaan. KA-toiminta näyttäytyy usein monimutkaisena, johtuen sen viitekehysten ja kuvatustapojen vaikeaselkoisuudesta: niitä ei ole tarkoitettu kaikille – vaan arkkitehdeille. Seurauksena KA on syrjäytynyt, pienen piirin erikoisosaamista vaativaksi harrastukseksi: se on liian laaja ja liian monimumutkainen ollakseen kaikkien yhteinen asia.

KA:lla on arvoa vain, jos osoittautuu hyödylliseksi ja vaikuttavaksi – osana organisaation liiketoiminnan johtamista ja kehittämistä.

Muutos

Kokonaisarkkitehtuurilla on paljon annettavaa, mutta vain jos se kykenee muuttumaan. Muutos tarkoittaa siirtymistä raskaista menetelmistä kevyempiin, teknisestä kuvaustavasta yhteiseen kieleen, ja sivuroolista aktiiviseksi kehittämisen osapuoleksi, yhteistyöhön johtamisen ja kehittämisen toimijoiden kanssa. Parhaimmillaan KA täydentää palvelumuotoilun asiakaslähtöisyyttä rakenteellisella ymmärryksellä, yhdessä ne ovat enemmän kuin kumpikaan yksin. KA:n ongelma ei ole osaaminen, vaan etäisyys. Etäisyys johdosta, liiketoiminnasta, asiakkaista sekä muista kehittämisen toimijoista. Tämä etäisyys on kurottava umpeen.

KA:n uudistuminen tarkoittaa:

1. Roolin muutosta dokumentoijasta liiketoiminnan päätöksenteon yhteistyökumppaniksi,
2. Toimintatapojen muutosta raskaista ja vaikeista menetelmistä kevyempiin, kaikille yhteisiin välineisiin ja käytäntöihin, siiloutuneesta toiminnasta yhteistyöhön,
3. Kuvaustapojen muutosta monimutkaisista kuvauskielistä kaikille yhteisiin ja tekoälyavusteisiin mallinnustapoihin.

Uudistumisen askeleita:

1. Dokumentoijasta päätöksenteon kumppaniksi
   • KA siirtyy kuvaamisen itsetarkoituksesta konkreettiseksi johdon ja kehittämisen tukivälineeksi – tarvelähtöisesti, oikeaan aikaan. KA osaaminen ja -kokonaiskuva auttavat parempien kehittämispäätösten tekemisessä, tässä KA toimii sparraajana ja fasilitoijana tarvittaessa.
2. Erillisyydestä yhteistyöhön – saarekkesta sillaksi
   • KA siirtyy erillisestä asiantuntijasiilosta aktiiviseksi yhteistyön osapuoleksi kehittämistoiminnassa, ja aivan erityisesti palvelumuotoilun suuntaan – jolloin asiakaslähtöisyys ja rakenteellinen ymmärrys vihdoin kohtaavat. Yhteistyö, yhteiset menetelmät ja välineet auttavat yhteisen ymmärryksen muodostamisessa ja integroitumisessa kehittämistoimintaan.
3. Teknisestä kuvaustavasta yhteiseen kieleen
   • KA siirtyy raskaista menetelmistä ja vaikeista kuvauskielistä lähestymistapoihin, jotka ovat kaikille sidosryhmille ymmärrettäviä ja helppoja ottaa käyttöön. Tekoäly on tässä keskeinen tuottavuusloikan mahdollistaja: kun rutiininomainen mallintaminen tehdään tekoälyavusteisesti, vapautuu energia sinne missä se tuottaa eniten arvoa: yhteisen ymmärryksen rakentamiseen ja päätöksenteon tukemiseen. Vihdoin aikaa sille aivotyölle, jota ei voi automatisoida.

”Tähän on tultu, ja tästä on lähdettävä.”

KA:n roolin muutos: dokumentoijasta päätöksenteon kumppaniksi.

---

Missä kokonaisarkkitehtuuri (KA) on nyt?

KA:n identiteettikriisi…

Kokonaisarkkitehtuuri on samanaikaisesti monta eri asiaa. Ongelma onkin juuri siinä, että eri ihmiset tarkoittavat KA:lla eri asioita. Tässä onkin eräs KA:n identiteettiongelmista: KA on vuosien varrella muuttunut käsitteeksi, joka tarkoittaa liian monta asiaa yhtä aikaa. Toiden identiteettiongelma liittyy vaikuttavuuteen: kun KA:n rooli ja merkitys, sekä hyöty ja arvo ovat epäselviä, sen koko olemassaolon tarpeellisuus on kyseenalainen. KA:n tarkoituksen epämääräisyys ei johdu pohjimmiltaan siitä, etteikö KA:n sisältö sinällään olisi tarpeellista. Sitä se kiistämättä on. Mutta tapa, jolla KA näyttäytyy ja osallistuu, ei ole toiminut. Perinteisen KA:n brändi ei ole houkutteleva, eikä sen tarina ole kiinnostava.

KA on ollut perinteisesti liian monimutkainen ja epäselvä sekä etäällä arjen kehittämistoiminnasta.

Mitä tai mikä KA siis on?

Kokonaisarkkitehtuuri ei ole vain yksi asia, vaan moniulotteinen käsite, jolla voi olla organisaatiossa eri rooleja riippuen siitä, mistä näkökulmasta sitä tarkastellaan. Tämä moniulotteisuus on eräs syy siihen, miksi sitä on vaikea ymmärtää. Kun mainitaan ”kokonaisarkkitehtuuri”, ei ole aina selvää mistä puhutaan. Puhutaanko ajattelutavasta, menetelmästä, kuvauksista, arkkitehtuuritoiminnasta tai -toiminnosta, vai organisaation rakenteesta, kyvykkyydestä vai mistä. Tästä syntyy paljon väärinkäsityksiä.

Perinteisesti KA on nähty ensisijaisesti kuvausmenetelmänä, jolloin sillä mallinnetaan esim. prosesseja, tietoja, järjestelmiä ja teknologioita, sekä näiden välisiä riippuvuuksia, eli tuotetaan dokumentaatiota. Tästä seuraa helposti käsitys, että KA = kuvaaminen, ja KA-työ on dokumentointia. Mutta tämä on kapea tulkinta.

Osuvimmin KA:ta voidaan tarkastella organisaation liiketoiminnan kehittämisen kyvykkyytenä, sillä kyvykkyys kokoaa yhteen kuuluvat asiat yhteen: ihmiset, prosessit ja assetit – yhteisen tarkoituksen, lopputuloksen (outcome), toteuttamiseksi. KA kyvykkyyden nimi on usein ”Kokonaisarkkitehtuurin hallinta” (Enterprise Architecture Management, EAM). Kuvassa alla KA-kyvykkyyden rakennemalli.

Yleisemmin ajateltuna, kyvykkyys on ensisijaisesti toiminnallinen konstruktio, joka kuvaa sitä lopputulosta (outcome), mitä organisaation liiketoiminnassa tarvitaan – strategisten tavoitteiden ja asiakasrvon toteuttamiseksi (kyvykkyyksistä tarkemmin täällä: linkki).

Orgnaisoituminen on eri asia, se kuvaa miten orgnaisaatio on järjestäytynyt rakenteellisesti. Tässä mielessä organisaation strategisessa suunnittelussa ja liiketoiminnan jsäentelyssä ensin tarkastellaan toimintaa kyvykkyyskartan avulla, sitten vasta organisoitumista. Järjestys on siis: ensin toiminta, sitten rakenne. Ensin toiminnallinen jäsentely, sitten organisoituminen. Kyvykkyyskartta (linkki) on organisaation liiketoiminnan jäsentelyn peruskartta, jonka avulla kuvataan strateginen arkkitehtuuri. Kyvykkyydet ja kyvykkyyskartta on strategisen suunnittelun apuväline, ja samalla kokonaisarkkitehtuurin keskeinen tuotos. Ja samalla, KA itse on eräs kyvykkyyskartan kyvykkyys. Tai vähintään, kokonaisarkkitehtuurin hallinta esiintyy toimintana (prosessina) jossain kokonaisuuden suunnittelun kyvykkyydessä.

Kokonaisarkkitehtuuri on organisaation kyvykkyys ymmärtää, suunnitella ja ohjata kokonaisuutta sekä siihen kohdistuvia muutoksia.

Mikä on kokonaisarkkitehtuurin tulevaisuus?

Kokonaisarkkitehtuurin suurin ongelma ei ole menetelmä, kuvauskieli tai työkalu. Ongelma on identiteetti. Perinteinen KA on määritellyt itsensä dokumentoinnin, mallintamisen ja hallinnan kautta. Liiketoiminta taas odottaa tukea päätöksentekoon, kehittämiseen ja muutoksen johtamiseen. Näiden väliin on syntynyt kuilu. Siksi uudistumisen pitäisi alkaa identiteetin muutoksesta: KA ei ole organisaation rakenteiden kuvaamista varten – pelkästään.
KA on olemassa, jotta organisaatio pystyy tekemään parempia päätöksiä ja toteuttamaan muutoksia hallitusti.

Uusi identiteetti

Kokonaisarkkitehtuurin identiteetti kannattaa määritellä organisaation tarpeiden mukaan. KA on syytä brändätä ajanmukaiseksi. Kuvassa alla esimerkki.

Yleisesti ottaen, kokonaisarkkitehtuurin tarkoitus ja pääasiallinen arvolupaus liittyvät nykyorganisaatioissa parempien johtamis- ja kehittämispäätösten tekemiseen. Tämä on yhteistyötä eri toimijoiden kesken, jossa KA tarjoaa laaja-alaista osaamista ja ymmärrystä organisaation toiminnasta ja rakenteesta. Uusi KA hyödyntää kuvaamisessa tekoälyä, sillä tekoälyavusteinen visualisointi tuottaa kuvauksia tarvelähtöisesti, helposti ja nopeasti. Tekoälyavusteinen mallintaminen edellyttää jatkossakin arkkitehtuuriosaamista ja systeemistä hahmottamista organisaation muodostamasta kokonaisuudesta, sen elementeistä ja niiden välisistä riippuvuuksista.

Muutostoimenpiteet

Kokonaisarkkitehtuurin muutos perustuu, yksinkertaistettuna, siirtymiseen dokumentoivasta arkkitehtuurista osallistuvaan liiketoiminnan kehittämiseen.

KA:n muutosta, siirtymää wanhasta uuteen, kuvaa alla oleva taulukko mistä-mihin:

KA ennen	KA jatkossa
Dokumentointi	Päätöksenteon tuki
Erillinen arkkitehtuuriryhmä	Moniammatillinen yhteistyö
Teknologia- ja rakennepainotus	Asiakas- ja liiketoimintalähtöisyys
Arkkitehtien kieli	Yhteinen kieli
Raskaat menetelmät	Kevyet ja tarkoituksenmukaiset menetelmät
Käsityömallinnus	Tekoälyavusteinen mallinnus
Hallinta	Mahdollistaminen

Moni organisaatio aloittaisi muutoksen menetelmistä tai työkaluista. Suositeltavampi tapa on aloittaa KA:n roolin ja merkityksen uudelleen arvioinnista, ja sitten edetä muihin asioihin. Ilman identiteetin, ja itse KA:n brändin, kirkastamista, kaikki muu jää kosmeettiseksi.

Muutostoimenpiteet järjestyksessä:

1. Määritellään uusi identiteetti
   • Kysytään:
     • Miksi KA on olemassa?
     • Mikä on sen tarkoitus, toiminnan sisältö ja palvelulupaus?
     • Mitä ongelmia se ratkaisee?
     • Mitä hyötyä se tuottaa johdolle, mitä kehittämiselle?
     • Uudistetaan KA:n rooli ja merkitys, brändi
2. Uudistetaan toimintatapa: siirretään painopiste kehittämiseen
   • KA:n ensisijainen tehtävä ei ole kuvata nykytilaa.
   • Ensisijainen tehtävä on tukea muutosta, johtamista ja kehittämistä, parempien päätösten aikaansaamiseksi – osallistumalla kehittämistoimintaan.
   • KA-työn pitäisi liittyä:
     • muutoksen johtamiseen
     • päätöksentekoon
     • priorisointiin
     • investointeihin
     • kehittämiseen
   • Integroidaan KA-toiminta osaksi kehittämistoimintaa siten, että KA toimii yhteistyössä muiden erikoisosaamisalueiden kanssa – ei yksittäisenä toimijana, vaan osana moniammatillista yhteistyömallia
3. Yhdistetään palvelumuotoilu ja arkkitehtuuri
   • kehittämistarpeiden käsittely on tehokkainta ja aidosti kokonaisvaltaista kun ainakin KA ja palvelumuotoilu toimivat yhdessä – kun kehittämistoimintaan integroidaan erikoisosaamisalueita (kuten arkkitehtuuri, palvelumuotoilu, tietoturva ja tietosuoja, riskianalysointi jne.).
   • Tämä on ehkä tärkein rakenteellinen muutos.
   • Palvelumuotoilu tuo yhteiseen kehittämiseen mukaan:
     • asiakkaan / käyttäjän
     • asiakasymmärryksen
     • tarpeet (mitä ihmiset tarvitsevat ja haluavat saada aikaan, Jobs To Be Done, JTBD)
     • kokemuksen (UX, CX) ja käytettävyyden
   • KA tuo:
     • rakenteet (operatiivisen toiminnan sisältöelementit)
     • riippuvuudet (elementtien väliset suhteet, sekä tietovirrat)
     • kyvykkyydet (liiketoiminnan ’komponentit’, organisaation strategisen arkkitehtuurin)
     • toteutettavuuden (miten asiakastarpeet kytkeytyvät organisaation palveluihin ja prosesseihin)
   • Yhdessä palvelumuotoilu ja KA muodostavat paljon vahvemman kokonaisuuden kuin erikseen.
4. Rakennetaan yhteinen kieli
   • Yksinkertaistetaan käsitteet (mistä puhutaan, kun puhutaan liiketoiminnan kehittämisestä, mitä elementtejä organisaation toiminnasta ja rakenteesta muodostuva kokonaisuus käsittää).
   • Puhutaan asiakas- ja liiketoiminta-arvosta, johtamisesta ja kehittämisestä – ei arkkitehtuurista. Puhutaan mm. näistä operatiivisen toiminnan asioista (jotka kaikki ovat KA:n sisältöelementtejä:
     • asiakkaista, asiakastarpeista, asiakaspoluista
     • palveluista / tuotteista
     • prosesseista
     • tiedosta
     • järjestelmistä ja niiden teknologioista
     • tietovirroista
     • kehittämisestä, tiimeistä
     • toimintaympäristön kontekstikuvauksista
   • Jätetään puhumatta: metamalleista, näkymistä, arkkitehtuurikuvauksista, notaatioista
5. Uudistetaan kuvaustavat
   • Kuvataan tarvelähtöisesti vain se mikä auttaa päätöksentekoa ja kehittämistä.
   • Valitaan kuhunkin tilanteeseen tarkoituksenmukaisin tapa:
     • Ei yhtä pakollista mallia, ei tiettyä menetelmää.
   • Pyritään aloittamaan kehittämistarpeiden kuvaus yhteiseltä ylätasolta, ja tarkentamaan tarvittaessa: 1) ylätason kuvaustapa (oletus), 2) erikoistunut kuvaustapa (vain tarvittaessa)
6. Otetaan tekoäly mukaan
   • Kun yhteinen kieli ja kuvaustapa ovat kunnossa, hyödynnetään tekoälyä -> aikaansaadaan visualisoinnin tuottavuusloikka
   • Tällöin asiantuntijat käyttävät aikansa kehittämistarpeista keskusteluun ja niiden suunnitteluun, sekä päätöksentekoon – ei työlääseen mallien piirtämiseen käsin.
   • Tuotetaan kuvauksia tarvelähtöisesti, tekoälyavusteisesti
     • Hyödynnetään organsiaation lähdetietoja (esim. CMDB data)
   • Tekoäly voi mm.:
     • tuottaa ensimmäisiä malleja, helposti ja nopeasti
     • analysoida vaikutuksia
     • tunnistaa riippuvuuksia, analysoida muutosvaikutuksia
     • ylläpitää dokumentaatiota

---

KA ja asiakaslähtöisyys

Mitä asiakaslähtöisyys tarkoittaa KA-toiminnassa? Tarkoitetaanko asiakaslähtöisyydellä a) organisaation ulkoisten (loppu)asiakkaiden tarpeiden ja asiakaspolkujen huomioimista, vai b) organisaation sisäisten toimijoiden tarpeita? Eli keitä KA:n ’asiakkaat’ ovat: a) ulkoisia vai b) sisäisiä vai c) molempia?

Vastaus: a ja a.

• Asiakaslähtöisyydellä tarkoitetaan ulkoisten asiakkaiden tarpeisiin vastaamista.
• Asiakaat ovat ulkoisia.

KA:n Asiakaslähtöisyys = Organisaation loppuasiakkaiden tarpeet ja asiakaspolut

• Kokonaisarkkitehtuurissa asiakaslähtöisyys tarkoittaa sitä, että kaikki sisäiset toteutukset perustellaan sillä, miten ne vaikuttavat ulkoisen asiakkaan kokemukseen.
  • Ennen: perinteinen KA aloitti sisäisistä järjestelmistä, teknologioista, tai parhaimmillaan sisäisistä prosesseista (bottom-up eli alhaalta ylös, tai inside-out eli sisältä-ulos).
  • Nyt: uusi KA aloittaa asiakkaan tarpeesta, palvelusta ja asiakaspolusta (top-down eli ylhäältä alas tai outside-in ulkoa-sisään). Se kysyy: ”Mitä palveluita, prosesseja, järjestelmiä ja dataa tarvitaan taustalla, jotta tämä asiakaspolun vaihe toimii sujuvasti?”

KA osallistuu, toimii yhdessä ja kumppanoituu liiketoiminnan kehittäjien kanssa, jotka eivät ole KA:n asiakkaita, vaan yhteistyön toimijoita.

KA-toiminnan suhde liiketoiminnan kehittäjiin, tuoteomistajiin ja palvelumuotoilijoihin on yhteistyötä, rinnakkain tekemistä ja kumppanuutta:

• Yhteinen asiakas: organisaation ulkopuolinen asiakas.
• Yhteinen tavoite: luoda mahdollisimman toimiva ja tehokas palvelu tuolle asiakkaalle.
• Yhteistyö:
  • Palvelumuotoilijat tuovat syvän ymmärryksen asiakkaan tarpeista ja tunteista – asiakasymmärryksen (customer insight).
  • Arkkitehdit tuovat ymmärryksen siitä, miten organisaation prosessit, tieto, järjestelmät ja teknologiat saadaan valjastettua tuon tarpeen taakse niin, että kokonaisuus on toteuttamiskelpoinen.

Asiakkaat – kaksijakoinen ’asiakassuhde’:

• Asiakkaat = organisaation ulkoiset asiakkaat. Asiakaslähtöisyys KA:ssa tarkoittaa sitä, että arkkitehtuuriratkaisut perustellaan ulkoisten asiakkaiden tarpeiden ja asiakaspolkujen kautta. Tämä on modernin, janamuksien, uuden KA:n suuntautumisen periaate.
• Kaikki sisäiset toimijat – johto, liiketoiminnan omistajat, kehittämisroolit – ovat yhteistyön osapuolia. Nykyorganisaatioiden kehittämistoiminnassa, he eivät ’osta’ KA:lta palvelua, vaan toimivat yhdessä KA:n kanssa organisaation kehittämiseksi. Tämä on moderni, toimiva malli: KA ei ole sisäinen palvelutoimisto vaan kehittämiskumppani.

Miksi erottelu on tärkeä?

”Sisäinen asiakas” -ajattelu on vanhentunut tapa, joka:

• asemoi KA:n reaktiiviseksi tilausten toteuttajaksi
• hajottaa yhteisen vastuun kehittämistuloksesta
• estää aitoa kumppanuutta ja yhteiskehittämistä

Kun sisäiset toimijat ovat kumppaneita, KA voi toimia päätöksenteon tukena ja yhteiskehittäjänä – ei palveluntarjoajana, jolle annetaan toimeksianto.

Tiivistetysti:

• KA:n asiakkaat = Organisaation ulkoiset asiakkaat.
• KA:n yhteistyöosapuolet = Organisaation sisäiset kehittäjät ja päätöksentekijät