Häiriökysyntä

Arvokysyntä on ‘normaalia, tervettä peruskysyntää’, joka syntyy asiakastarpeista, joihin organisaatio vastaa tarjoamalla sopivia palveluita ja/tai tuotteita. Häiriökysyntä on turhaa lisäkysyntää, joka syntyy kun asiakastarpeita ei ole kyetty täyttämään, ja asiakas joutuu palaamaan palvelun pariin. Häiriökysyntä on eräs merkittävä syy tehottomuuteen ja kustannusten kasvuun organisaatioissa.

Arvokysyntä (Value Demand)

Arvokysyntä (Value Demand) kuvaa tilannetta, jossa asiakkailla on tarpeita, joihin he hakevat tuotteita tai palveluita, joiden avulla he saavat tavoittelemansa asian toteutettua. Asiakastarpeet ovat tehtäviä, joita asiakas haluaa saada aikaan (jobs to be done). Arvokysyntä on siis tilanne, jossa asiakastarpeet kohtaavat organisaation tarjoamat palvelut ja/tai tuotteet.

Mikäli organisaatio onnistuu vastaamaan arvokysyntään asiakkaan tarpeita vastaavalla tavalla, eli palveluiden ja/tai tuotteiden tuottama lopputulos (outcome) tuottaa asiakkaalle hyötyä, kokee asiakas saaneensa hyvän asiakaskokemuksen. Asiakasarvo on siis hyöty, lisäarvo, jonka asiakas kokee saavansa, mikäli palvelu ja/tai tuote täyttää hänen odotuksensa. Toisin sanoen, palvelusta ja/tai tuotteesta on hyötyä, joka voi ilmetä eri muodoissa. Esimerkiksi, asiakas saa ongelmansa ratkaistua tai tehtävänsä suoritettua, tai säästyneenä aikana, jos palvelun ja/tai tuotteen käyttö nopeuttaa tarpeiden eli tehtävien suorittamista. Hyöty voi ilmetä myös säästyneenä rahana, kun asiakas saa tehtävänsä suoritettua edullisemmin.

Asiakaskokemus ja asiakasarvo pohjautuvat palvelun ja/tai tuotteen laatuun. Laatu ratkaisee, millainen on asiakaskokemus ja siihen kytkeytyvä asiakkaan kokema hyöty.

Arvokysyntä luo asiakkaalle arvoa, ja se on organisaation liiketoiminnan tehtävän tai liiketoimintamallin mukaista toimintaa.

Mitä, missä, milloin – ja miksi? On tärkeä ymmärtää, mitä asiakas tarvitsee, miksi tarvitsee, missä (tilanteessa) tarvitsee ja milloin tarvitsee. Tätä tietoa kutsutaan asiakasymmärrykseksi (Customer Insight), jota saadaan, kun kerätään tietoa asiakkaan toiminnasta, sekä kysytään asiakkaan tarpeista ja motiiveista. Tässä mielessä on ensiarvoisen tärkeätä lähteä liikkeelle asiakastarpeista. Asiakasymmärrystä saadaan mm. palvelumuotoilun ja data-analytiikan menetelmien avulla.

Asiakastarpeista syntyy arvokysyntä: asiakastarve luo arvokysyntää. Tähän kysyntään organisaatio pyrkii vastamaan palveluillaan ja sujuvilla prosesseillaan. Kokonaisuuden kannalta organisaation tulisi pyrkiä reagoimaan kysyntään, eli asiakastarpeisiin, sitten sovittamaan palvelunsa ja toimintansa vastaamaan tätä kysyntää. Asiakasarvon tuottamiseen keskittymisen seurauksena organisaatiolle syntyy myös liiketoiminta-arvoa.

Organisaation näkökulmasta on oleellista keskittyä paitsi asiakkaan tarpeisiin eli odotuksiin, myös palvelun tuottamiseen, eli miten palveluprosessi ja työntekijät toimivat. Tätä toimintaa organisaation kannattaa virittää mahdollisimman sujuvaksi, Lean -filosofian mukaisesti maksimoimalla virtausnopeus ja minimoimalla hyödytön ‘hukka’, eli arvoa tuottamaton toiminta. (Sinällään Lean on alunperin organisaation sisäisen tuotantotoiminnan kehitysmenetelmä, eikä alkujaan siis asiakaslähtöinen.) Tässä organisaatio voi hyödyntää mm. tekoälyä (Artificial Intelligence, AI) ja automatisointia (Robotic Process Automation, RPA). On huomattava, että tyytyväinen henkilöstö palvelee asiakkaita hyvin. Mitä paremmin työyhteisössä jaksetaan, sitä varmemmin asiakkaat saavat hyvää palvelua. Tässä mielessä henkilöstötyytyväisyys (tai työntekijätyytyväisyys) luo hyvää asiakastyytyväisyyttä, eli henkilöstökokemus vaikuttaa asiakaskaskokemukseen.

Sujuvan toiminnan, arvokysynnän laadun takaamiseksi on suositeltavaa edetä seuraavassa järjestyksessä, kun toimintaa muutetaan tai uudistetaan:

1. Tunnistetaan asiakkaat / asiakasryhmät, sekä muut sidosryhmät (apuna Sidosryhmäkartta, Stakeholder Map)
2. Tunnistetaan asiakastarpeet ja asiakaspolut (apuna Customer Journey ja palvelumalli, Service Blueprint, kts. linkki).
3. Tunnistetaan palvelut ja/tai tuotteet, joita asiakkaille tarjotaan asiakastarpeisiin, joista asiakkaat saavat hyötyä
4. Tunnistetaan palveluiden tuottamiseen liittyvät organisaation prosessit (sekä tarvittaessa tietojärjestelmät)

Lisätietoja eri kuvaustyypeistä täällä: linkki.

Arvokysyntä kohdistaa asiakkaan tarpeet organisaation tarjoamiin palveluihin ja/tai tuotteisiin.

Vältettävissä oleva lisäkysyntä – häiriökysyntä (Failure Demand)

Vältettävissä oleva tarpeeton ja turha lisäkysyntä, häiriökysyntä (Failure Demand), kuvaa tilannetta, jolloin palvelun lopputulos ei vastaa asiakkaan odotuksia. Asiakas joutuu palaamaan palveluun lisätarpeiden kanssa, joko kesken palveluprosessia tai sen jälkeen. Häiriökysyntä on seurausta organisaation huonosta tai epäonnistuneesta palvelusta. Tämän vuoksi sekä asiakaskokemus että henkilöstökokemus on huono: asiakkaalle koituu turhaa vaivaa, ja organisaatiolle tarpeetonta lisätyötä ja lisäkustannuksia. Häiriökysyntä ‘häiritsee’ sujuvaa asiakaspalvelua ja sujuvaa liiketoimintaa.

Häiriökysyntä on seurausta organisaation epäonnistuneesta tai puutteellisesta palvelusta, joka tuottaa asiakkaalle huonoa asiakaskokemusta ja organisaatiolle turhaa lisätyötä.

Kohtaanto-ongelma on tilanne, jossa asiakastarpeisiin ei löydy sopivaa palvelua organisaation tarjoomasta – tai sopiva palvelu kyllä on, mutta sitä ei ole tarjolla oikeaan aikaan. Jos tarve ja tarjonta eivät kohtaa, on kyse kohtaanto-ongelmasta, jonka seurauksena usein syntyy häiriökysyntää.

Kohtaanto-ongelma on tilanne, jossa organisaation tarjooma ei vastaa asiakastarpeita.

“Epäonnistuminen asiakkaan palvelemisessa saa asiakkaan palaamaan takaisin lisävaatimusten kera. Asiakas on tyytymätön, organisaatio kuormittuu, työntekijät väsyvät ja kustannukset nousevat. Tätä ilmiötä kutsutaan häiriökysynnäksi. Sitä syntyy, kun asiakas saa väärää palvelua, ei lainkaan palvelua tai vain osittain palvelua, jota hän on tullut hakemaan. Vika ei ole asiakkaassa vaan organisaatiossa. Häiriökysyntä on aina signaali siitä, että vuorovaikutus ei toimi organisaation ja asiakkaan välillä.” [H. Hyytiälä]

Arvokysyntä ja häiriökysyntä ovat molemmat kysyntää, mutta häiriökysyntä on turhaa kysyntää.

“Häiriökysyntä on kysyntää, jota emme halua. Se on kysyntää, joka aiheutuu organisaation kyvyttömyydestä tehdä jotain tai tehdä jotain oikein asiakkaan näkökulmasta. Eli palvelu ja sitä tuottava organisaatio ei toimi odotetulla tavalla, jolloin asiakas joutuu olemaan uudelleen yhteydessä. Häiriökysynnän osuus saattaa olla kymmeniä prosentteja kokonaiskysynnästä, joskus jopa yli 50 % (sote-palveluissa peräti 80% !). Häiriökysyntää voidaan ajatella asiakaskontaktina, joka ei luo lisäarvoa. Asiakas ei ole valmis maksamaan senttiäkään lisää siitä, että palvelun tuottaja selvittää asiakkaalle aiheuttamiaan ongelmia. Tärkeintä on ymmärtää kysyntä asiakkaan näkökulmasta, eikä pitää ongelmanratkaisua arvon tuottamisena.” [K. Liuksiala]

Häiriökysyntä on kysyntää, jota emme halua.

Mikä on varsinainen ongelma? Miksi häiriökysyntä on ongelmallista, miksi siihen tulisi puuttua? Miksei vaan todeta että tällainen ilmiö on olemassa, sitä esiintyy toisinaan? Häiriökysynnästä aiheutuu seurauksia jotka ovat kaikille osapuolille ongelmallisia (H. Hyytiälän mukaan):

1. Palvelujen saatavuus ja palvelutaso heikkenee: laatuongelma (turha pompottelu luukulta toiselle tai palaaminen samaan asiaan turhauttaa)
2. Organisaation resurssien kuormitustaso kasvaa, kun työn määrä kasvaa: kapasiteettiongelma (turhan työn tekeminen on pois arvoa tuottavan työn tekemisestä)
3. Kustannukset nousevat: talous- / kustannusongelma (turha työ tuottaa turhia kustannuksia, välittömiä ja välillisiä; aika/työ, raaka-aineet jne.)

Näillä asioilla on merkitystä asiakkaille, organisaatioille ja laajasti ajatellen koko yhteiskunnalle sekä taloudelle. Siksi häiriökysyntään kannattaa puuttua. Mieluimmin jo etukäteen, ettei sitä edes syntyisi, tai syntyisi vähemmän. Häiriökysynnän vähentäminen on taloudellisesti kannattavaa. Häiriökysynnän vähentäminen lisää sekä asiakas- että henkilöstötyytyväisyyttä. Vähemmän häiriökysyntää, on enemmän tyytyväisyyttä ja parempaa kokemusta organisaatiosta ja sen palveluista.

Häiriökysyntää syntyy, kun asiakas joutuu palaamaan palveluun koska lopputulos ei vastaa odotuksia.

Häiriökysynnän syntymisen syitä

Jos asiakkaan tarve ja organisaation tarjonta eivät kohtaa, syntyy häiriökysyntää. Häiriökysyntä laukaisee negatiivisen kierteen, joka on vahingollista organisaatiolle, mutta ennen muuta se on ei-toivottavaa asiakkaalle. Asiakas ei saa parasta mahdollista palvelua, asiakkaan tarpeeseen ei vastata odotuksien mukaisesti. Häiriökysynnän taustalla on 1) yhtäältä asiakkaan tarpeiden ja -tilanteen huono tunteminen, ja 2) toisaalta palveluprosessin toimimattomuus. Molemmat ovat organisaation syytä. Molemmat ovat organisaation itse itselleen aiheuttamia ongelmia, joista kärsii sekä asiakas että organisaatio. Asiakkaan toimintaa eikä organisaation toimintaa tunneta hyvin – ne tunnetaan huonosti. Häiriökysyntä ei tule yllätyksenä.

1. Häiriökysynnän ensisijainen syy on usein yksinkertaisesti asiakkaan tilanteen ja tarpeiden huono tunteminen: palveluntuottajaorganisaatio ei tunne asiakkaitaan eikä heidän tarpeitaan riittävän hyvin.
2. Lisäksi, palveluita tuottavan organisaation oma palveluprosessi on toimimaton: siinä esiintyy mm. epäselvyyttä, epätarkkuutta, epätietoisuutta ja epäjärjestelmällisyyttä:
   • epäselvyyttä asiakkaan tilanteesta,
   • epätarkkuutta asiakkaan tarpeiden suhteen,
   • epätietoisuutta ja tietokatkoksia missä vaiheessa asiakkaan tarpeisiin vastaaminen etenee, ‘asiakasta pompotellaan’,
   • epäjärjestelmällistä ja tehotonta toimintaa kuten päällekkäisyyttä, ristiriitaisuutta tai puutteellisuutta: asiakkaalta kysytään vääriä tietoja väärässä vaiheessa, tai liian vähän tai liian paljon, asiakkaan tarpeeseen vastaaminen ei mene kerralla maaliin.

Häiriöt aiheuttavat tehottomuutta ja virtaustehokkuuden heikkenemistä, joten niiden syntymistä tulisi ennalta ehkäistä. Häiriökysyntä johtaa organisaation sisäisessä toiminnassa arvoa tuottamattoman työn, eli Lean ‘hukan’, lisääntymiseen. Tyypillisiä hukan syitä ovat:

1. odottelu, viive (asioiden valmistuminen tai ihmisten kiinni saaminen kestää, viivästynyt diagnoosi tai -hoito),
2. tarpeeton tavaroiden tai informaation siirtely (sis. mm. tarpeettoman tietojen kyselyn, turhat lomakkeet, lisätiedot yms.),
3. ylikäsittely (ylisuunnittelu, liian tarkka ja yksityiskohtainen työ, usein arvosana 8 riittää ja 80% valmis on ok),
4. toisto (sama tieto syötetään yhä uudelleen, tai työvaiheita toistetaan turhaan),
5. tarpeettomat varastot (asioita tehdään varastoon turhaan tai liian aikaisin),
6. tarpeeton liike (ihmiset, esineet, asiat),
7. palveluvirheet, virheellinen tai väärä palvelu tai tuote, virheellinen toiminta, virheellinen työsuorite (virheiden korjaus maksaa aikaa, rahaa ja sitoo henkilöitä),
8. ylituotanto (tehdään yli tarpeen, mikä on pahinta hukkaa; tulisi tehdä oikea-aikaisesti, just in time, ja vain tarpeeseen, eli riittävästi, just enough ja aina ensin MVP, Minimum Viable Product, eli pienin mahdollinen toimiva ratkaisu) ja
9. osaamisen käyttämättä jättäminen (ei luoteta ihmisiin, mikä on usein seurausta johtamisen ongelmista).

Häiriökysynnän taustalla on a) asiakkaan tarpeiden ja -tilanteen huono tunteminen sekä b) palveluprosessin toimimattomuus.

Häiriökysynnän syntyminen liittyy työn organisointiin Hermanni Hyytiälän mukaan. Hyytiälä tunnistaa mm. seuraavia syitä häiriökysynnän taustalla

1. Tuloksellisuus ja kannusteet (insentiivit) perustuvat työsuoritteiden määrään (valmistavan teollisuuden mukaisesti)
2. Hierarkisuus, professio- ja valtarakennekeskeisyys työn organisoinnissa
3. Vakiointiin ja keskittämiseen pyrkivä palveluiden muodostaminen (‘one size fits all’ ei tuota hyvää asiakaskokemusta)
4. Päätöksenteon eriyttäminen operatiivisesta toiminnasta, arjesta (päätöksiä ei tehdä sisältöosaajien toimesta)
5. Työnjako edusta- ja taustatoimintoihin (asiakasrajapinnan eriytyminen tuottaa resurssikeskeisyyttä taustatoiminnoissa)

Häiriökysynnän syynä ovat usein työn organisoinnin ongelmat.

Häiriökysyntä:

• Asiakas ei saa tarvitsemaansa palvelua, ja joutuu palaamaan palveluun lisätarpeiden kanssa
• Organisaatiolle koituu lisätarpeiden seurauksena turhaa lisätyötä
• Asiakaskokemus on huono, henkilöstökokemus on huono.

Häiriökysyntä kuormittaa organisaatiota

Asiakkaiden lisätarpeista johtuva lisätyö aiheuttaa harhan, jonka mukaan organisaatio on tehokas, koska työntekijöillä on kiire ja paljon tekemistä. Tämä harhakuva tehokkuudesta (tehokkuusparadoksi) syntyy ajatuksesta, jonka mukaan hyvin toimivalla organisaatiolla ei olisi parhaassa tapauksessa ollenkaan vapaata kapasiteettia [N. Modig, P. Åhlström]. Totuus voi olla kuitenkin se, että iso osa työstä on tarpeetonta lisätyötä. Asiakkaan kannalta katsottuna näennäisen resurssitehokas, täydellä kapasiteetilla toimiva organisaatio voi olla hidas ja tehoton. Kapasiteetin kuormittumisen taustalla voi olla yksinkertaisesti häiriökysynnän aiheuttama turha työ (hukkatyö). Siinä missä arvokysyntä luo tarkoituksenmukaista työtä, häiriökysyntä luo tarpeetonta lisätyötä.

“Onko mahdollista, että suuri osa organisaatioitamme työllistävästä työstä onkin pelkkää hukkaa? Pidämme ehkä itseämme tehokkaina, kun hoitelemme tuhansia työtehtäviä, mutta todellisuudessa vain haaskaamme resurssejamme. Ja laajemmin ajateltuna: mitä merkitystä tällä on sille, miten käytämme resursseja yhteis­kunnan tasolla?” [N. Modig, P. Åhlström, Tätä on Lean, 2013]

Organisaation kapasiteetin kuormittumisen syy voi olla häiriökysyntä.

Miten häiriökysynnän syntymistä voidaan estää?

Häiriökysynnän taustalla on yhtäältä asiakkaan tarpeiden ja -tilanteen huono tunteminen, ja toisaalta palveluprosessin ongelmat. Molemmat ovat organisaation aiheuttamia, ja molempiin voi organisaatio vaikuttaa.

Häiriökysynnän selvittäminen edellyttää asiakkaan tilanteen (kontekstin) ja asiakkaan tarpeiden tuntemusta. Häiriökysyntään voidaan puuttua, kun tunnetaan asiakasprosessi eli asiakaspolku, sekä sitä tukevat palveluprosessit. Nämä yhdessä muodostavat kokonaisuuden, joka sisältää sekä a) asiakasnäkökulman että b) organisaationäkökulman. Molemmat tulee tuntea.

Häiriökysynnän selvittäminen edellyttää asiakkaan ja organisaation toiminnan tuntemusta.

Asiakaspolku (tai palvelupolku) on kokonaisuus, joka kostuu kaikesta siitä mitä asiakas tekee ja kokee kun hän on vuorovaikutuksessa organisaation tarjoamien palveluiden kanssa. Asiakaspolun avulla saadaan asiakasymmärrystä, eli tietoa asiakkaan tilanteesta (kuten elämäntilanteesta). Tämän tilannekuvan kautta organisaation on mahdollista tarjota mahdollisimman sopivia palveluita mahdollisimman oikea-aikaisesti. Organisaation tavoitteena tulee olla oikeat palvelut ja oikea asiantuntemus oikeaan aikaan.

Häiriökysynnän purkaminen lähtee liikkeelle asiakaspolun avaamisesta, johon organisaation sisäiset palveluprosessit kytkeytyvät. Nämä eri näkökulmat yhdistyvät, kohtaavat, palveluissa eli palvelurajapinnassa. Asiakasnäkökulma tarkastelee kokonaisuutta ulkoa sisäänpäin (outside-in), kun taas organisaationäkökulma tarkastelee samaa kokonaisuutta sisältä ulospäin (inside-out). On ilmeistä, että hyödyllisintä on tarkastella tätä kaikkea kokonaisvaltaisesti, huomioimalla molemmat näkökulmat. Tämä onnistuu Enterprise Design lähestymistavan avulla, joka yhdistää molemmat näkökulmat ja niiden menetelmät.

Palvelumalli (Service Blueprint) on kuvaustapa, jossa asiakaspolku yhdistyy palvelurajapinnan kautta palveluiden tuottamisen prosesseihin, eli organisaation toimintaan. Tässä mielessä palvelumalli on asiakkaan ja organisaation vuorovaikutusta kuvaava malli, jonka vuoksi se on hyödyllinen väline niin arvokysynnän kuin häiriökysynnän analysointiin. Alla esimerkki palvelumallista.

Kun asiakaspolku puretaan osiin, selvitetään asiakaspalautteiden ja prosessin vaiheiden mittarit, saadaan kattava kokonaiskuva. Tämän jälkeen voidaan puuttua yksittäisin asiakaskohtaamisiin ja työvaiheisiin. Asiakkaan palvelupolku ja sitä tukeva organisaation palveluprosessi puretaan osiin, tunnistetaan asiakkaan kipukohdat sekä organisaation ongelmakohdat, ja korjataan toimimattomat vaiheet palveluprosessissa. Tässä auttaa Lean-filosofian mukainen prosessin optimointi, eli virtaustehokkuuden parantaminen – kunhan huomioidaan asiakaslähtöisyys kaikessa (!) tekemisessä johtavana kehittämisen periaatteena.

Häiriökysyntää voidaan estää:

1. Asiakasymmärryksen avulla, eli tuntemalla paremmin sekä asiakkaan tilannetta ja toimintaa.
2. Kohdistamalla huomio häiriötekijöihin asiakasrajapinnassa, eli palvelurajapinnassa: mitkä ovat asiakkaan kipupisteet, ja mitkä asiat estävät sujuvan palvelukokemuksen.
3. Tuntemalla palveluiden tuottamisen taustalla olevat organisaation sisäiset prosessit ja toimijaroolit: kuka tekee mitä.
4. Tunnistamalla organisaation palveluprosessin häiriötekijöitä (mm. Lean ‘hukkaa’), kuten päällekkäistä toimintaa, odottamista, virheitä, ihmisten ja/tai asioiden (esine, asia, tarvike yms.) tarpeetonta siirtymistä tai liikuttamista jne.
5. Korjaamalla organisaation palveluprosessi(t), hyödyntämällä mm. Lean-filosofian oppeja: minimoidaan turhaa ‘hukkaa’, eli arvoa tuottamatonta toimintaa ja työvaiheita, kuten odottamista ja siirtymistä, lisäksi minimoidaan virheitä opastuksen ja koulutuksen avulla. Tavoitteena on tarjota oikea palvelu oikeaan aikaan, joka toteutetaan oikein, jotta asiakkaan tarve saadaan ratkaistua kerralla kuntoon, nopeasti ja tehokkaasti. Asioiden korjaaminen tehdään yhdessä, yhteisten tavoitteiden pohjalta. Palvelun ‘etulinjassa’ tulisi kyetä tarjoamaan mahdollisimman laaja-alaista sekä riittävän syvällistä asiantuntemusta, jotta asiakkaan tarpeeseen vastaaminen etenisi nopeasti ja tehokkaasti – tosin ihmiset ovat tyypillisesti joko yleisosaajia (generalisteja) tai erikoisosaajia (spesialisteja), harvoin molempia. Digitaalisten palveluiden tapauksessa tekoälyn hyödyntäminen on iso mahdollisuus tuottaa asiakastarpeisiin mahdollisimman osuvaa palvelua heti ensi kontaktista alkaen.
6. Kohdistamalla päähuomio asiakkaan toimintaan, asiakkaan tarpeisiin – siirtymällä asiakaskeskeiseen toimintamalliin ja asiakaspolkujen hallintaan.

Käytännössä palvelukokonaisuus kannattaa kuvata, jonka jälkeen sitä voidaan paremmin ymmärtää ja helpommin muuttaa. Kuvaamisessa toimii välineenä esimerkiksi palvelumalli. Häiriökysynnän yhteydessä kysymys on viime kädessä ns. kohtaanto-optimoinnista, joka tarkoittaa yksinkertaisesti sitä, että asiakkaille pyritään tarjoamaan oikeata palvelua oikea-aikaisesti. Tämä korjaa kohtaanto-ongelmaa, jolloin asiakkaan tarpeet eivät kohtaa organisaation palvelutarjoomaa.

Asiakkaan tilanteen ja -tarpeiden selvittäminen onnistuu palvelumuotoilun keinoin, ja organisaation toiminnan selvittäminen onnistuu liiketoiminta-arkkitehtuurin avulla. Nämä yhdessä muodostavat Enterprise Design lähestymistavan, joka tarkastelee sekä asiakkaiden toimintaa että organisaation liiketoimintaa kokonaisvaltaisesti ja ihmisläheisesti. Kokonaisuuden visualisoiminen auttaa yhteisen ymmärryksen muodostamista. Kuvaaminen kannattaa tehdä tavalla, jonka kaikki ymmärtävät ja joka on helppo ja nopea tehdä. Enterprise Design -lähestymistavan kuvauskieli, EDGY, on yksinkertainen ja helppo mutta riittävän ilmaisuvoimainen kuvaustapa. Sen avulla voidaan kuvata sekä asiakkaan että organisaation toiminta siten, että tarvittavista muutoksista on helppo keskustella ja muodostaa yhteinen käsitys tarkasteltavasta kokonaisuudesta.

Häiriökysyntää voidaan estää siirtymällä asiakaskeskeisyyteen asiakaspolkujen hallinnan avulla.

Enterprise Design

Enterprise Design on kokonaisvaltainen ja ihmiskeskeinen lähestymistapa, jossa yhdistyvät asiakasnäkökulma ja organisaationäkökulma. Enterprise Design lähestymistapa pohjautuu näkökulmamalliin (Facet Model), joka auttaa kysymään oikeita kysymyksiä, kun palveluita suunnitellaan (kuva alla). Enterprise Design näkökulmamalli tukee näkökulmien vaihtamista, jolloin kohdealuetta tarkastellaan eri puolilta, ja huomioidaan kaikki kokonaisuuteen vaikuttavat asiat.

Enterprise Design:

• auttaa organisaatiota a) ymmärtämään asiakasta ja b) muotoilemaan palvelunsa vastaamaan asiakastarpeita.
• yhdistää asiakasnäkökulman ja organisaationäkökulman.
• tukee yhteiskehittämistä (co-design), yhdessä tekemistä (collaboration) ja yhdessä oppimista (co-learning), jolloin eri osaaja- ja sidosryhmät yhdessä tarkastelevat kehittämisen kohteena olevaa kokonaisuutta, ja muodostavat siitä yhteisen näkemyksen.

Enterprise Design lähestymistapaa tukee EDGY kuvauskieli, joka on yksinkertainen ylätason kuvauskieli, joka on helppo oppia ja ymmärtää. EDGY yhdistää eri osaajaryhmiä, kun palveluita muotoillaan ja uudistetaan. EDGY on tuettuna monissa eri välineissä (kuten Miro, Draw.io, PowerPoint jne.).

Enterprise Design lähestymistavan ja EDGY kuvauskielen avulla voidaan yhdessä tarkastella liiketoimintaa kokonaisuudessaan, kaikista eri näkökulmista. Tässä yhdistyvät mm. palvelumuotoilun ja liiketoimintalähtöisen arkkitehtuurin menetelmät kaikille osaajaryhmille yhteisen kielen, EDGY:n, avulla. Tällöin voidaan muodostaa yhteinen ymmärrys mm. siitä, miten asiakas toimii, miten organisaatio toimii, ja miten nämä asiat saadaan yhdistettyä parempien palveluiden tuottamiseksi. Paremman organisaation ja paremman liiketoiminnan luomiseksi – asiakkaiden vuoksi! For creating better enterprises!

Enterprise Design yhdistää asiakasnäkökulman ja organisaationäkökulman.

Yhteenveto

Organisaation toiminnassa, palveluissa tai prosesseissa voi olla useita potentiaalisia syitä häiriökysynnälle, kuten:

• Palvelu ei vastaa asiakkaiden tarpeita: organisaatio tarjoaa tuotteita ja/tai palveluita, jotka eivät vastaa asiakkaiden tarpeita.
• Palvelu ja/tai tuote ei ole relevantti tai hyödyllinen asiakkaalle.
• Palvelua ei ole saatavilla silloin, kun asiakas sitä tarvitsee: organisaation palveluajat eivät vastaa asiakkaiden tarpeita.
• Organisaatio ei tarjoa palveluitaan sopivaan aikaan asiakkaalle, tai palveluita ei ole lainkaan saatavilla silloin kun asiakas niitä tarvitsee.
• Palvelu ei toimi kunnolla:
  • Organisaation palveluprosessi ei toimi suunnitellusti.
  • Organisaation työntekijät eivät suorita tehtäviään oikein, tai palveluprosessi ei ole sujuva.
• Palvelu saattaa olla hidasta tai palvelun laatu voi olla heikko.
• Palvelu ei ole saavutettavissa / saatavilla: Asiakas ei pääse organisaation palveluiden äärelle. Asiakas voi kohdata esteitä kuten maantieteellisen etäisyyden, kuljetuksen puutteen tai muita esteitä.
• Palvelun käyttäminen on vaikeaa: organisaation palvelut ovat vaikeita käyttää tai ymmärtää. Asiakkaalla voi olla vaikeuksia käyttää palvelua, ymmärtää palveluohjeita tai löytää tarvitsemansa tiedot palvelun käyttämiseen.

Häiriökysyntää syntyy, kun organisaatio ei tarjoa sopivaa palvelua vastatakseen asiakkaiden tarpeisiin.

Systeeminen ongelma, kohtaanto-ongelma, on ratkaistava häiriökysynnän poistamiseksi. Tämä vaatii häiriökysynnän syiden tunnistamista ja ymmärtämistä sekä sitten tarvittavien muutosten tekemistä organisaation toiminnassa, palveluissa ja prosesseissa. Organisaation on sopeutettava toimintaansa vastaamaan paremmin asiakkaiden tarpeisiin ja poistettava esteet, jotka estävät asiakkaita pääsemästä ja käyttämästä sen palveluita.

Poistamalla häiriökysyntää organisaatio voi parantaa asiakastyytyväisyyttä, työntekijöiden tyytyväisyyttä ja operatiivista tehokkuutta. Asiakkaat saavat parempaa palvelua, työntekijöillä on vähemmän tarpeettomia tehtäviä, ja organisaatio säästää aikaa ja resursseja, kun sillä ei ole tarvetta käsitellä tarpeetonta lisäkysyntää.

Lataa liiketoiminnan muotoilu osa I

Enterprise Design ja EDGY materiaalia

Katso lisätietoja Enterprise Designista täältä:

• Enterprise Design – mtä se on?
• Enterprise Design perusteet
• Enterprise Design with EDGY (Intersection Groupin “viralliset” sivut)

EDGY tools

EDGY kuvauksia voidaan laatia monilla eri välineillä, kuten esimerkiksi seuraavilla:

• Draw.io (saatavilla myös Confluence pluginina)
  • Draw.io on saatavilla ilmaisena selainpohjaisena versiona Diagrams.net, sekä työasema client -versiona Draw.io Desktop
• Miro
• QualiWare
• BlueDolphin
• PowerPoint (stencils)

Lisää välinetukea tulossa, mm.:

• MS Visio
• Sparx EA

EDGY stencils :

• EDGY Tools

.

.

— Eero Hosiaisluoma