Organisaation operatiivinen toiminta, sen johtaminen ja kehittäminen

Organisaatio

Organisaatiolla tarkoitetaan tässä yhteydessä sosio-teknis-taloudellista kokonaisuutta, joka on olemassa jonkin toiminnan vuoksi, jota johdetaan ja kehitetään itsenäisesti, jolla on määrätyt aineelliset, aineettomat ja humaanit resurssit (kuten taloudelliset-, henkilöstö-, tila- ja laiteresurssit).

Kehittämisen kannalta organisaation voidaan katsoa koostuvan ylätasolla seuraavista osatekijöistä: liiketoiminta, IT ja ihmiset (kuva). Nämä osa-alueet esiintyvät tyypillisesti kaikissa isommissa organisaatiossa. Ne auttavat hahmottamaan organisaation muodostamaa kokonaisuutta, joka on näiden osien yhteisvaikutuksen summa. Organisaation operatiivinen toiminta perustuu kaikkien näiden osatekijöiden yhteistoimintaan käytännössä.

Tämä yksinkertainen jaottelu helpottaa sinällään monimutkaisten asioiden ymmärtämistä, sillä näihin karkeisiin osa-alueisiin voidaan liittää kaikki organisaation toiminnalliset ja rakenteelliset elementit (joista tarkemmin jäljempänä).

Organisaatio on olemassa ensisijaisesti sen toteuttaman toiminnan vuoksi. Jälleen paino sanalla “toiminnan”, sillä tässä yhteydessä korostetaan organisaation kokonaisvaltaista kehittämistä toiminnallisin perustein. Ensin tulee määritellä mitä on se toiminta jota organisaatio toteuttaa, jota varten se on olemassa. Sitten vasta määritellään mitä rakenteellisia asioita tarvitaan tämän toiminnan toteuttamiseksi. Organisaatio on väline (instrumentti) ihmisten järjestäytymiseksi jonkin toiminnan suorittamista varten. Organisaatio on toimija, jolle toiminta antaa syyn olla olemassa. Toiminnalla on syytä olla tavoitteet, jotka motivoivat organisaatiota toimintaan.

Organisaatio on monimutkainen ja laaja kokonaisuus, kuten alla oleva kuva osoittaa.

Organisaatio on väline (instrumentti) ihmisten järjestäytymiseksi jonkin toiminnan suorittamista varten. Organisaatio on toimija, jolle toiminta antaa syyn olla olemassa.

Organisaatio on olemassa toiminnan vuoksi. Ei päinvastoin.

Toiminta ja rakenne – organisaation dualistinen luonne

Organisaation toiminta ja rakenne kattaa kaiken oleellisen mikä organisaatiossa on merkityksellistä. Kun organisaatiota tarkastellaan liiketoimintalähtöisesti, mekanistisena, ei-kulttuurisena kokonaisuutena, voidaan todeta seuraavaa: Organisaatio on kokonaisuus, joka muodostuu toiminnallisista (behavioral) ja rakenteellisista (structural) elementeistä. Tämä kaksijakoisuus on luonteenomaista kaikille organisaatioille (ja organismeille !).

Organisaation kehittämisen kannalta on oleellista erottaa mikä on toimintaa ja mikä on rakennetta. Organisaation kaikki (!) osatekijät, elementit, ovat luonteeltaan joko toiminnallisia tai rakenteellisia. Tämän ymmärtäminen helpottaa organisaation ymmärtämistä, ja sen myötä kehittämistä! Tähän perustuu myös liiketoiminnan jäsentely, ja siihen liittyvä organisoituminen joista tarkemmin edempänä.

Toiminta (behavior)

Toiminnalliset elementit liittyvät organisaation käyttäytymiseen (behavior), siihen, mitä organisaatio tekee, ja miten se sen tekee, kun se toteuttaa liiketoimintaansa. Toiminnallisia elementtejä ovat esimerkiksi prosessit ja toiminnot (functions). Toiminnalliset elementit kuvaavat organisaation dynamiikkaa, liikettä. Organisation in motion.

Rakenne (structure)

Rakenteelliset elementit joko suorittavat toimintaa tai niitä käytetään toiminnassa. Rakenteellisia elementtejä ovat esimerkiksi toimijat, järjestelmät ja tiedot. Rakenteelliset elementit ovat niitä, millä organisaatio toimii, eli suorittaa toimintaa. Rakenteelliset elementit kuvaavat organisaation staattista puolta. Organisation at rest.

Näistä toiminnallisista ja rakenteellisista elementeistä muodostuu osakokonaisuuksia, joilla on määrätty, liiketoiminnan kannalta merkityksellinen toiminnallinen rooli. Tämä rooli liittyy organisaation ydinliiketoimintaan. Toiminnalliset osakokonaisuudet ovat vuorovaikutuksessa keskenään: ne vaihtavat tietoa.

Organisaatio on kokonaisuus, joka muodostuu toiminnallisista (behavioral) ja rakenteellisista (structural) elementeistä.

Organisaation olemus

Miksi organisaatio on sellainen kuin se on?

Organisaatio systeeminä

Sosio-tekninen systeemi (Socio-technical System):

• Sosiaalinen: Ihmiset & kulttuuri: ihmisten välinen vuorovaikutus
• Tekninen: ”kaikki muu toiminta ja rakenne joka jää jäljelle kun ihmiset poistetaan kuvasta”: palvelut, tuotteet, prosessit (toimintamallit), tiedot, järjestelmät, laitteet, tilat jne.

Organisaation kaksijakoisuus ja ”dualismin ongelma”

• Organisaation toiminta ja rakenne voidaan määritellä tarkasti ”teknis-mekanistisesti”
  • Mekanistinen tarkastelu: mitä asioita organisaatioon kuuluu ja miten sen tulisi toimia
  • Oletus: Kun toiminta ja rakenne tunnetaan, tiedetään miten organisaation tulisi toimia
• Organisaatiokulttuuri kuitenkin sanelee kuinka ”käytännössä toimitaan”
  • Ihmisten välinen vuorovaikutus toimii omien lainalaisuuksiensa mukaan
  • Riippumatta siitä, miten organisaation toiminta ja rakenne on suunniteltu toimivan

Ylhäältä-alas

Tarkastelu on usein mielekkäintä aloittaa ylhäältä-alas, karkeammalta tasolta yksityiskohtiin edeten. Organisaation kontekstissa, aluksi tunnistetaan isot toiminnalliset osa-alueet. Ne ovat niitä, joita organisaatiossa tarvitaan jotta se voi toteuttaa operatiivista liiketoimintaansa. Tällöin tarkastellaan mitä toiminnallisia osa-alueita tarvitaan. Vielä tässä vaiheessa ei paneuduta siihen miten näitä toiminnallisia osa-alueita toteutetaan käytännössä. Mutta aivan ensiksi määritellään miksi organisaatiossa tarvitaan mitäkin toiminnallisia osa-alueita.

Kuvainnollisesti, valitaan sopiva lentokorkeus. Aluksi ollaan ylhäällä, jolloin nähdään isompia kokonaisuuksia. Kun laskeudutaan alemmaksi, aletaan erottaa yksityiskohtia.

Kulttuuri on se, miten lopulta kuitenkin toimitaan ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. “Kulttuuri on se miten toimitaan kun kukaan ei näe”. Mutta niin organisaatiossa kuin koko yhteiskunnassakin, ja kaikessa inhimillisessä elämässä on oltava ja onkin määrättyjä sovinnaisia käyttäytymissääntöjä ja/tai lakeja, joiden mukaan ihmisten odotetaan toimivan. Kaikki eivät toimi kuten on sovittu, mutta yleisesti ottaen ne yhteiskunnat ja organisaatiot joissa sääntöjä noudatetaan, toimivat parhaiten.

Organisaation kovat (formaalit) elementit	Organisaation pehmeät (informaalit) elementit
Toimijat/ihmiset, IT-infra (järjestelmät, ohjelmistot, laitteet), liiketoimintaprosessit, työnkulut (workflows), tietovirrat, säännöt, linjaukset, hallintamallit, suunnitelmat, toimintaohjeet, menetelmät, välineet jne.	Organisaatiokulttuuri, johtamiskulttuuri, johtamistyyli, kokemukset, tunteet, odotukset, suhteet, käyttäytyminen, viestintä, kieli jne.
Asiat, jotka voidaan kuvata ja mallintaa, jotka ilmentävät kuinka organisaation tulisi toimia (suunnitelmien ja toimintamallien mukaan).	Asiat, jotka ovat olemassa ja vaikuttavat, jotka ilmentävät sitä miten organisaatio todellisuudessa toimii (suunnitelmista ja toimintamalleista huolimatta).

Organisaation toiminta ja rakenne voidaan suunnitella, se voidaan kuvata ja mallintaa. Kulttuuriinkin voidaan vaikuttaa. Edellinen on se miten on tarkoitus toimia, jälkimmäinen on se miten toimintaan. Siksi liiketoiminnan johtamisen ja kehittämisen lisäksi ja tueksi tarvitaan ihmisten johtamista, valmentamista, sekä itseohjautuvuuden tukemista ja mahdollistamista, luottamusta.

Kokonaisvaltaisessa kehittämisessä organisaatiota tarkastellaan kokonaisuutena. Sillä ei ole erikseen liiketoimintaa ja IT:tä, koska IT on osa liiketoimintaa: IT tukee liiketoimintaa. Vastaavasti ihmiset osallistuvat liiketoimintaan ja käyttävät IT-järjestelmiä.

Organisaation liiketoiminnan kehittämisen tarkastelutasot

Organisaation liiketoiminnan kehittämisessä voidaan tunnistaa kolme abstraktiotasoa:

1. Strateginen taso eli motivaatiomalli,
2. Liiketoimintamalli ja
3. Operatiivinen toimintamalli.

Näin organisaatiota voidaan tarkastella edeten ylätasolta kohti konkretiaa.

Ylemmillä tasoilla huomio kohdistuu organisaation olemassaoloon, sen tehtävään ja liiketoiminnan perusteisiin: miksi organisaatio on olemassa ja mitä on sen liiketoiminta? Tällöin tarkastelussa pyritään vastaamaan kysymyksiin miksi ja mitä.

Operatiivisella tasolla taas määritellään, miten organisaatio toimii käytännössä, kun se toteuttaa liiketoimintamalliaan.

Motivaatiomalli (Motivation Model) määrittelee organisaation olemassaolon perusteet. Kyseessä on strateginen taso, jossa määritellään mm. organisaation strategiset tavoitteet ja lopputulokset, jotka halutaan saada aikaan jollain aikavälillä, johonkin mennessä.

Mihin pyrimme? Mitkä ovat tavoitteemme? Mitä lopputuloksia haluamme saada aikaan? Millä toimenpiteillä saavutamme tavoitteemme?

Liiketoimintamalli (Business Model) määrittelee mitä on se liiketoiminta, jossa organisaatio on mukana, johon se osallistuu. Liiketoiminta määritellään liiketoimintamallissa (Business Model), joka kuvaa kuinka organisaatio tuottaa arvoa.

Mitä tarjoamme? Kenelle? Keitä ovat asiakkaamme? Mitä toiminnallisia osa-alueita meillä tulee olla? Kuinka luomme arvoa? Millä resursseilla toimimme?

Toimintamalli (Operating Model), kuvaa miten organisaatio toimii konkreettisesti käytännössä. Toimintamalli määrittelee operatiivisen liiketoiminnan prosessit ja -toiminnot (Business Functions), mitkä toimijat toimivat, mitä tietoja toiminnassa käsitellään ja millä järjestelmillä se tapahtuu.

Miten toimimme käytännössä? Millä toteutamme liiketoimintamallia?

[Lähde: Dahlberg T., Turun yliopiston luentomateriaali.]

Organisaation operatiivinen toiminta, sen johtaminen ja kehittäminen

Organisaation operatiivinen toiminta muodostuu lopulta vain muutamista elementeistä:

• Liiketoiminnan prosesseista, eli varsinaisesta toiminnasta
• Liiketoiminnan palveluista, jotka ovat se osa toimintaa joka tarjotaan ulospäin asiakkaille
• Henkilöstöstä, joka osallistuu toimintaan,
• Tiedoista, joita toiminnassa käsitellään, ja
• Järjestelmistä, joilla tietoja käsitellään toiminnassa.

Operatiivinen toiminta on se miten toimitaan käytännössä.
Operatiivinen toiminta on se mitä johdetaan ja kehitetään.
Operatiivista toimintaa ei voi erottaa sen johtamisesta tai kehittämisestä.

Huom! Operatiiviseen toimintaan kuuluu toki monia muitakin elementtejä, mutta tässä yhteydessä ne on yksinkertaisuuden vuoksi jätetty pois. Tässä yksinkertaistuksessa ei huomioida mm. millä teknologioilla järjestelmät on toteutettu, millä laitteilla ja missä tiloissa, koska nämä asiat ovat mahdollistavia asioita, ne eivät ole ydinliiketoiminnan kannalta oleellisia, vaikka ovatkin merkityksellisiä. Vastaavasti organisaation infrastruktuuri ja fasiliteetit ovat mahdollistavia asioita.

Katso video “Kokonaisuuden kehittäminen“.

Organisaation liiketoiminnan johtaminen, kehittäminen ja operatiivinen toiminta on kokonaisuus, jonka hallinnan apuväline on liiketoimintalähtöinen arkkitehtuuri.

Organisaation liiketoiminnan kyvykkyyspohjainen kehittäminen on lähestymistapa, joka perustuu liiketoiminnan kyvykkyyksiin. Tarkemmin täällä: linkki.

Asiakasnäkökulma ja organisaationäkökulma

Kyvykkyys on kehittämistoiminnan keskeinen elementti: kaikki organisaation muutostarpeet voidaan kohdistaa johonkin kyvykkyyteen. Toisin sanoen, kun organisaatiossa havaitaan muutostarve, kun kehitetään jotain, kehitetään kyvykkyyksiä. Organisaation kehittämistoiminta on näin ollen kyvykkyyksien kehittämistä. Vastaavasti, kyvykkyydet ovat organisaation liiketoiminnan johtamisen keskeisiä elementtejä, sillä kyvykkyydet ovat ne asiat joita johdetaan. Näin ollen johtamisen tasolla voidaan puhua kyvykkyyksien johtamisesta. Edelleen, operatiivinen toiminta pyörii kyvykkyyksien varassa.

Organisaation kehittämistoiminnassa liiketoimintalähtöinen arkkitehtuuri ja kyvykkyydet ovat avainroolissa:

• palvelumuotoilu on hyödyllinen menetelmä asiakasymmärryksen (customer insight) ja asiakasnäkökulman selvittämisessä, mutta palvelumuotoilun menetelmät ja välineet eivät kata organisaation kaikkia elementtejä ja niiden välisiä suhteita. Tarvitaan arkkitehtuurin kuvauksia, kun muutostarpeita lähdetään toteuttamaan.
• liiketoimintalähtöinen arkkitehtuuri on menetelmä, joka tukee liiketoiminnan muutostarpeiden käsittelyä ja konseptointia, sekä muutosten toteuttamista. Liiketoimintalähtöisen arkkitehtuurin avulla aikaansaadaan liiketoimintaymmärrystä (business insight) kehittämisen ja päätöksenteon tueksi. Tukena on kokonaisarkkitehtuurin kuvausväline, jossa on organisaation kaikki elementit (palvelut, prosessit, tiedot ja järjestelmät), jolloin muutosvaikutusten kuvaaminen on mahdollista. Mikään muu ‘menetelmä’ ei tunne organisaation toimintaa ja rakennetta kuten liiketoimintalähtöinen arkkitehtuuri, jonka keskeisiä elementtejä ovat liiketoiminnan kyvykkyydet.

Organisaation kehittämisessä tulee huomioida molemmat näkökulmat:

1. Asiakasnäkökulma (Customer View)
   • Ulkoa-sisään (outside-in) näkökulma, jossa organisaatiota tarkastellaan asiakkaan näkökulmasta
2. Organisaationäkökulma (Organisation View), josta toisinaan käytetty ilmausta resurssinäkökulma (Resource View)
   • Sisältä-ulos (inside-out), jossa tarkastellaan organisaation sisäistä toimintaa ja rakennetta (resursseja), vrt. Resource-Based View, RBV.

Molemmat näkökulmat, asiakasnäkökulma ja organisaationäkökulma, yhdistyvät liiketoimintalähtöisessä arkkitehtuurissa, jonka keskeinen käsite on liiketoiminnan kyvykkyys. Kehittämistoiminnassa kehitetään palveluita, mutta jokainen palvelu kuuluu johonkin kyvykkyyteen. Näin ollen, kun kehitetään palvelua, kehitetään kyvykkyyttä. Käytännön kehittämistoiminnassa on kuitenkin käytännöllisempää puhua palveluista ja palveluiden kehittämisestä. Mutta laajemmassa tarkastelussa on syytä ymmärtää, että palvelut ovat asioita joilla toimintaa tarjotaan ulospäin asiakkaille, ja tämä toiminta on osa jotain kyvykkyyttä.

Operatiivisen toiminnan muutoksiin reagoiminen

Organisaation reagointikyky liiketoimintaympäristön muutoksiin paranee kyvykkyyksien avulla. Kun Organisaatio tuntee omat kyvykkyytensä, ja on avannut niiden sisällöt, on muutoksiin helpompaa reagoida. Kun muutostarpeita ilmenee, ne voidaan heti kohdistaa oikeisiin kyvykkyyksiin. Lisäksi, uusien liiketoimintamahdollisuuksien tunnistaminen, esimerkiksi innovaatiotoiminnan kautta, voi johtaa uusien kyvykkyyksien synnyttämiseen, tai olemassa olevien muuttamiseen. Liiketoimintaympäristön muutoksiin reagoiminen on käytännöllisintä kyvykkyyksien avulla.

Liiketoimintaympäristössä tapahtuu jatkuvasti muutoksia, kiihtyvällä vauhdilla ja yhä enemmän. Kun organisaation kyvykkyydet tunnetaan, on muutoksiin helpompaa ja nopeampaa adaptoitua (sopeutua ja mukautua). Tätä toimintaympäristön tilannetietoisuutta havainnollistaa OODA-loop (Observe, Orient, Decide, Act), joka on alun perin kehitetty USA:n ilmavoimien toimintaan eversti John Boydin ideoimana. Tarkoituksena on ymmärtää hävittäjälentäjän tilannetietoisuuden, tilannearvioinnin, päätöksenteon ja toiminnan tapahtumaketjua, jossa aikayksykkö on pieni. Sama tapahtumaketju toistuu jatkuvasti ilmalento-operaation aikana. Päästä-päähän (end2end) tapahtumaketju ei aina toteudu, vaan siinä on palautesilmukoita (feedback-loops), jolloin esimerkiksi varsinaista toimintaa (Act) edeltävistä valmistautumis- (Orient) ja päätöksentekovaiheista (Decide) voidaan jatkuvasti palata havainnointivaiheeseen (Observe). Tällöin varsinainen toiminta (Act), kuten esimerkiksi ohjuksen laukaisu kohteeseen tai lentosuunnan muutos (käännös, syöksy jne.), tapahatuvat vain kun edeltävät vaiheet antavat syyn. Tällaisessa toiminnassa ympäristön havainnointi ja päätösten tekeminen ovat erityisen nopeatempoista. Samaa OODA-loop analogiaa voidaan soveltaa organisaatioiden toimintaan. Tämä pätee erityisesti nopeasti muuttuvassa liiketoiminnassa, mutta samat periaatteet pätevät kaikenlaiseen toimintaan. Aikajänne vain muuttuu toimialasta riippuen. Organisaation operatiivisessa toiminnassa niin ikään a) havainnoidaan ympäristöä, b) valmistaudutaan muutoksiin, c) tehdään päätöksiä toimenpiteistä, ja d) toimitaan.

OODA-loop -periaate esitetty alla olevassa kaaviossa.

OODA-loop kuvaa toimintaympäristön silmukkaa, joka muodostuu seuraavista vaiheista: 1) havainnointi (Observation), 2) valmistautuminen (Orientation), 3) päätös (Decision) ja 4) toiminta (Action). Sama mekanismi liittyy kaikkeen toimintaan. OODA-loop avaa toiminnan periaatteita, joita voidaan soveltaa yritysmaailmassa ja organisaatioiden operatiivisessa toiminnassa.

OODA-loop on nopeasyklinen, verrattuna hidassyklisiin kehittämisen lähestymistapoihin. Vertailun vuoksi, esimerkiksi PDCA-sykli (Plan, Do, Check, Act) ja sen eri variaatiot perustuvat perusteellisiin analyyseihin ja muutostoimenopiteisiin, jolloin reagointi toimintaympäristön muutoksiin toteutuu hitaammin. Tämä on merkityksellistä erityisesti nopealiikkeisillä toimialoilla, joissa kilpailu on kovaa. Mutta muutoksiin reagoimisen nopeudella on merkitystä myös julkisilla varoilla ylläpidetyillä toimialoilla, sillä lopulta on kyse taloudellisista resursseista.

Toimintaympäristön muutoksiin reagoiminen kyvykkyystasolla on nopeinta ja hallituinta. Huomio voidaan kohdistaa kyvykkyyksien kautta tarkasti operatiivisen toiminnan elementteihin. Organisaation muutostarpeita käsitellään kaikissa organisaatiossa jollain tavalla. Monissa organisaatioissa hyvin saman kaltaisella tavalla: kehittämisen toimintamalli on määritelty ja organisoitu, kehittämistarpeet käsitellään yhdenmukaisella tavalla (mahdollisesti keskitetysti), ja muutosvaikutukset organisaation toimintaan ja rakenteeseen arvioidaan hallitusti. Tässä kehittämistoiminnassa organisaation kyvykkyyksillä on keskeinen rooli ja merkitys. Kun kyvykkyydet on kartoitettu ja niiden sisältö tunnetaan, on muutosten toteuttaminen helpompaa, ja muutoksiin reagoiminen on nopeampaa. Se, että kaikki organisaation kyvykkyydet on etukäteen kuvattu, auttaa jatkuvasti päivittäisessä kehittämistyössä. Panostus etukäteen tuottaa hyötyjä pikällä aikavälillä. Kyvykkyyspohjainen lähestymistapa helpottaa nykytilan kuvaamista, luo siihen systematiikan (kyvykkyyskartat ja kyvykkyyskanvaasit), jolloin nykytilan kokonaiskuva täydentyy pala kerrallaan, ja auttaa erilaisten liiketoimintamuutosten (business transformation) toteuttamisessa.